Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

• Название: Умный консалтинг 2.0
• Автор: Алексей Яцына
• Жанр: О бизнесе популярно

В мире бизнеса все или пользуются услугами, или оказывают их. Автор изложил свой опыт и наблюдения из жизни консультанта по управлению о том, как правильно заказывать и оказывать услуги и остаться довольными друг другом. Книга представляет собой пособие, где каждая глава может стать подсказкой в конкретной ситуации.

---

• менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и работает в заданной методике;

• директор проекта определяет методику выполнения проекта.

(Названия могут меняться, например, в ПРАДО менеджеры по качеству назывались Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов, а в других компаниях Директора проектов называются Кураторами)

2. Презентационно – Клиенту (В лице Куратора уровня Заместителя Генерального директора) льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто Менеджер проекта (который уже примелькался), а целый Директор.

3. Экономически – Директор, таким образом, может курировать больше проектов

4. Ограничение рисков – Менеджер проекта всегда может сослаться на Директора проекта в ситуациях, когда команду проекта просят выполнить дополнительные объемы работ при том же бюджете.

И конечно для небольших проектов роли директора и менеджера могут «объединяться» в одном лице. А на больших проектах в команде может быть еще много промежуточных менеджеров отдельных рабочих групп.

Профиль клиента #консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент

Вне зависимости от того, по какому вопросу вы консультируете, и касается ли эта тема всей компании или лишь малой ее части (ну, например, одного бизнес-процесса или закрытия одной вакансии) составьте профиль консультируемой компании, потому что невозможно понять часть, даже не попытавшись взглянуть на целое.

Я и мои коллеги в профиль клиента включали следующие разделы:

• общее описание компании – что за компания, чем занимается, какое место занимает на рынке, чем отличается от других аналогичных компаний,

• история – как, когда и при каких обстоятельствах возникла, основные вехи развития,

• структура собственности – основные владельцы, участвуют ли непосредственно в управлении или нет, их интересы,

• структура управления – организационная структура, правила и места принятия решений в области стратегии, бюджетирования, управления персоналом, техники и технологии и др.,

• система коммуникаций – формальная/неформальная; устная/письменная; на бумажных и электронных носителях,

• применяемая технология и используемая техника – современность, ограничения использования, возможности регулирования и переналадок,

• персонал – квалификационный состав, ключевые категории сотрудников, оплата труда и премирование, наличие системы обучения,

• продукты/услуги, регионы сбыта, способы сбыта, дополняющие продукты, продукты заменители, требования и стандарты качества

• состав основных контрагентов – есть ли зависимость по сырью, материалам, энергии, оборудование и инфраструктура,

• капитал и расчеты – достаточен или недостаточен оборотный капитал, есть ли сложности в расчетах с контрагентами, как выделяются средства подразделениями,

• опыт работы с консультантами и самостоятельные проекты развития – что, когда, как и кем делалось, какие получены результаты, уровень удовлетворенности руководства,

• списки контактных лиц, их интересы, результаты встреч.

Кроме прочего, подобные профили компаний помогут Вам в Ваших дальнейших действиях: и при продаже, и при бенчмаркинге.

Ремарки

Приведенная выше структура профиля клиента – является полной и желаемой.

Заполнить профиль клиента сразу практически невозможно.

Более того, для того, чтобы составить подобные профили по предприятиям Норильского никеля Центр управления преобразованиями Норникеля, в котором я работал, привлекал дополнительно консультантов. То есть это была отдельная, оплачиваемая работа.

Но иметь по клиенту папочку, куда последовательно дополняется необходимая информация (в т.ч. и из открытых источников – сайт компании, публикации в СМИ и интернете) необходимо.

Ведь Вы хотите работать с клиентом долго и сделать для него много полезных проектов!

Не забудьте да в самом маленьком проекте заложить немного времени на формирование такого целостного представления о компании.

Кстати, меня часто выручала широкая эрудиция и привычка со студенческой скамьи интересоваться что происходит на разных рынках, с разными компаниями. Бывало на переговорах я уже «находился в контексте» того, что происходит и мог прогнозировать направления работы по консультационным проектам.

За что переплачивает заказчик #партнеру, #заказчику, #этические вопросы, #юмор

За низкое качество управления.

За неспособность принять решение и необходимость большого количества пустых совещаний, обсуждений, обоснований…

За постоянные срывы графиков работ, бесконечные переносы встреч

P.S. кстати сделал пометку для себя: а) помнить про время на согласования и включать в цену контракта б) показывать клиенту эти деньги :)

Организационная сессия как знакомство #руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #специалисту по оргразвитию, #методика

Консультанту важно познакомиться с компанией, ее руководством и поподробнее узнать о: текущих задачах, системе внутренних коммуникаций, принципах и правилах принятия решений, способах организации деятельности, планировании и контроле.

Заказчику не менее важно понять какую пользу может принести консультант: подтверждается ли по факту рекомендованный высокий статус, совпадают ли взгляды на проблемы, язык общения, конкретность и применимость рекомендаций.

И обе стороны, понимая важность этапа знакомства, тем не менее, хотят сделать его менее затратным для себя. Заказчик не готов пока платить за первые проекты (а часто его нервирует даже само слово «диагностика»). Консультант желает сократить число встреч-знакомств.

Обдумав, я пришел к выводу, что сегодня тот, кто предлагает заказчику услугу (не обязательно управленческий консалтинг) просто обязан предлагать проводить небольшую рабочую встречу по обсуждению актуальной бизнес-задачи, и путей ее решения (в формате оргсессии, мозгового штурма или проектного семинара). По итогам обсуждения формировать в компании проект по решению бизнес-задачи. И уже как об инструментах решения бизнес-задачи, говорить о тех услугах, которые Вы предлагаете: консалтинг, обучение, автоматизацию, справочно-информационные сервисы или аутсорсинг функций.

Вместо того чтобы вести длительные переговоры о продаже продукта с контактным лицом делать так:

• задать вопросы об актуальных бизнес-задачах,

• предложить провести рабочую встречу (сессию) с участием необходимого круга руководства компании и Вас в качестве модератора обсуждения,

• провести встречу, упаковать проект,

• предложить среди прочих инструментов решения и свои услуги.

Заказчик при этом получит:

• технологию структурированного обсуждения бизнес-задач, которую сможет применять и далее самостоятельно,

• возможность поискать решение, привлечь представителей других подразделений, вынести обсуждение на самый верх, «не теряя при этом лица», а наоборот повышая свой статус в компании, как менеджера выстраивающего конструктивное обсуждение и поиск решения самым быстрым способом,

• одобрение всеми варианта решения, проект и бюджет.

Консультант при этом получит:

• возможность присутствовать на реальном рабочем совещании, знакомство со многими руководителями,

• представит свои компетенции,

• узнает подробности стоящей бизнес-задачи, причем сразу факты со всех сторон и коммуникационную среду в которой надо будет искать решение.

И обе стороны сократят количество предварительных встреч и обсуждений в разы.

Место консалтинга в проектах клиента #партнеру, #заказчику, #размышление

Я часто слышу и от заказчиков, и от консультантов, да и просто от знакомых, что «были консультанты – что-то делали – результаты легли на полку».

Откровенно говоря, и по моим проектам не всегда доходило до внедрения.

Может быть это от того, что консалтинговый проект рассматривается как нечто разовое, конечное, а главное вне связи с другими процессами, проектами и изменениями происходящими в компании.

Тогда как на самом деле любой консалтинговый проект необходимо рассматривать в некой последовательности и наборе активностей:

• провели организационную сессию, наметили направления работ,

• что-то разработали (наверное, одни люди),

• провели обучение (вполне может быть, что другие),

• сделали какую-то акцию (наверняка кто-то третий),

• провели замеры того, как что-то новое работает (может быть и самостоятельно),

• выполнили какие-то мотивационные мероприятия,