Давид Кремер - Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

• Название: Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
• Автор: Давид Кремер
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9909050-3-0

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune.

Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат.

Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

---

Один высокопоставленный руководитель Huawei сказал:

Часто заявляют, что иностранцам, дескать, культуру Huawei не понять, но я как-то не очень в этом уверен. Зарубежным компаниям вовсе не чужда концепция клиентоориентированности. Они работают над решениями, которые нужны клиентам; ведь если не ставить во главу угла интересы и нужды клиентов, то никаких заказов они не получат. Это же универсальный принцип, хотя можно его сформулировать и еще понятнее: почему одним работникам платят больше, чем другим? Потому что они больше работают и приносят больше пользы компании. Больше сделал – больше получил, вот и все. Признание ценности трудозатрат и реального вклада в работу – вот та идея, которую мы пытаемся до всех донести, и я не вижу причин, по которым эта концепция может встречать у кого-то непонимание.

Сегодня у Huawei 180 000 наемных работников, из них более 70 процентов – иностранцы. Это люди с разным уровнем образования, разных национальностей и вероисповеданий, с разными характерами и убеждениями, но вот уже двадцать лет они слаженно работают на пяти обитаемых континентах во имя единой цели под общим руководством горстки китайских предпринимателей, исповедующих совершенно чуждую лично им культуру.

Так что же их сплачивает? Исключительно общий для всех набор базовых ценностей и представлений.

Клиенты – опиум для сотрудников Huawei

Шестого января 2014 года в китайском ресторанчике шанхайского района Пудун я взял интервью у заместителя управляющего представительством Huawei в Шанхае по имени Ся Цзунь[112]. За полгода до этого он был переведен сюда из Ливии, где вместе с еще двумя коллегами-китайцами удерживал плацдарм компании на протяжении всего периода активных военных действий[113]. Вот выдержки из этого интервью:

Вопрос: Что стало для вас самым незабываемым за семь лет несения вахты в Ливии?

Ответ: Однажды пришлось вести предварительные переговоры и готовить документы по проекту пять суток подряд без сна и отдыха. Мне тогда было 26 лет, энергии хоть отбавляй. А в день решающих переговоров я даже позавтракать не успел, а клиент разрешил зайти в переговорную лишь одному человеку с нашей стороны. Я, как старший, зашел туда, и мы безостановочно обсуждали условия контракта с десяти утра до четырех часов дня, шесть часов подряд без еды и питья, прежде чем клиент предложил сделать небольшой перерыв. Я быстро сбегал на улицу, перекусил колой с гамбургером, выкурил сигарету – и мы продолжили торговаться до шести вечера, пока я клиента наконец не уломал. Он так и сказал: «Да, видно, что вы ребята боевые, с такими, как вы, нам не о чем беспокоиться». При этом на роль переговорщика клиентом был нанят профи-европеец, очень искусный и умеющий убедительно настаивать на своем. Если бы мне не удалось сторговаться и заключить сделку, мы бы понесли колоссальные убытки. Мы в тот день подписали контракт на реализацию проекта стоимостью 75 миллионов долларов, из них сорок с небольшим по предоплате и тридцать с небольшим – в конце года. А суммарно мы в том году заработали в Ливии более 100 миллионов долларов.

Вопрос: Компания как-то отблагодарила вас за добытый сорокамиллионный контракт?

Ответ: Через пару месяцев после заключения сделки я получил повышение в должности до руководителя группы по работе с клиентами. В то время на зарубежных рынках все старшие позиции специально оставлялись вакантными, чтобы их заполняли самые расторопные.

Вопрос: Где вы были в тот момент, когда вспыхнул ливийский конфликт?

Ответ: Смута началась 17 февраля на востоке [страны], а к вечеру 19 февраля распространилась дальше. Я в тот момент был в Барселоне на MWC[114]. Узнав о разгоревшемся конфликте, двадцатого числа я немедленно вылетел в Триполи. При пересадке в аэропорту Амстердама выяснилось, что кроме меня, иностранца, на рейс зарегистрировались еще только два ливийца. Перед выходом на посадку служащие аэропорта до последнего пытались меня отговорить от возвращения в Ливию. Тем же вечером по распоряжению компании мы в Ливии впятером провели рабочее совещание руководства представительства и составили график эвакуации персонала четырьмя партиями. Себе пятерка руководителей назначила самую позднюю из всех дату отъезда из страны. Те, кто был не согласен с таким графиком, получили право покинуть помещение.

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, поподробнее о самом процессе эвакуации.

Ответ: Завершив обсуждение тем вечером, мы отправили первую партию в аэропорт в ночь на 23 февраля. В аэропорту стоял полный хаос. Потом, вернувшись в офис в час ночи, я получил сообщение, что на рейсе еще остаются свободные места, и тут же отправил сообщение второй партии готовиться к немедленной эвакуации. Нам выделили всего 15 [дополнительных] мест, а во второй партии насчитывалось сорок человек. Я лично руководил отправкой людей из общежития в аэропорт, следил, чтобы все туда доехали. Добравшись до общежития, увидел, что многие наши уже полностью собраны и готовы к отъезду. Я назвал пофамильно тех, кто должен был выехать немедленно, а остающиеся очень помогали, не прозвучало ни единой жалобы. К тому времени улицы полностью вымерли, и от них веяло леденящим ужасом.

Местный водитель у нас был отличный. Я ему очень благодарен. Мы втроем – водитель, мой зам и я – сели за руль трех машин. Водитель настоял, что поедет первым в колонне. Мы хотели дать ему три тысячи долларов перед выездом, он не взял. Сказал, что провожает нас, потому что успел с нами сродниться, а не ради денег. В аэропорту выяснилось, что внутрь терминала не попасть – не из-за отмены рейсов, а из-за давки, которая там образовалась: десятки тысяч людей хлынули в аэропорт. Какое же облегчение мы испытали, когда нашим сотрудникам около четырех утра наконец удалось протолкнуться на посадку и погрузиться на борт, но обратно в город мы в темноте ехать не решились и перекантовались в аэропорту до рассвета.

Оставалось отправить еще 58 человек в общей сложности из второй и третьей партий. Наша компания зафрахтовала для нас борт ISOS[115], но внутрь аэропорта попасть было по-прежнему категорически невозможно. В конце концов нам туда помог проникнуть со служебного входа юрисконсульт посольства Китая на Мальте. Его жена родом из Пекина, она очень нам помогла в процессе эвакуации. Просочиться в аэропорт, однако, удалось только 48 нашим людям из 58. Компания ради нас была готова на все: оплатила нам вылет на Мальту по цене 6000 долларов США за каждый билет без права возврата в случае непопадания внутрь аэропорта и на рейс, как в итоге и вышло. В результате несколько раундов покупки билетов и несостоявшихся вылетов обошлись компании в пару миллионов долларов, потраченных на одни только авиабилеты.

В конце концов с помощью нашего посольства на Мальте последняя партия была эвакуирована из Ливии на этот остров на небольшом морском судне. Среди ночи мы погрузились на судно, куда набилось человек 500–600. На борту мне сразу стало как-то спокойнее. Но из-за штормового ветра и высокой волны судно не могло выйти из порта до четырех часов дня. До Мальты мы добрались к полуночи. Багажное отделение катера было на две трети забито запасами воды и пищи в дорогу. Ну а на Мальте нас тут же встретил нанятый компанией персонал ISOS и отвез в гостиницу. Люди в мальтийском посольстве сказали нам, что Huawei все настолько четко организовала, что им даже особо беспокоиться не пришлось. Где бы мы ни очутились, мы повсюду привносим с собой порядок, всегда все идеально выстраиваем. На причале и в аэропорту мы служили примером для индивидуальных путешественников, и они все следовали по нашим стопам.

Вопрос: И как после такого вы отважились вернуться в Ливию?

Ответ: Компания хотела, чтобы ее знамя продолжало реять над Ливией. Наш клиент позвонил и сообщил, что сеть лежит. Мы к тому времени перебрались в Тунис, там и получили распоряжение из штаб-квартиры вернуться в Ливию. Мы прошли тест на стрессоустойчивость и вылетели туда транзитом через Египет. Мы твердо придерживаемся позиции, что наше дело – обслуживать клиентов, будь то правительственные войска или повстанцы. Наши непосредственные клиенты – бизнес-группы. Но ведь в конечном счете мы обслуживаем еще и простых людей, абонентов, – и они-то как раз больше всех страдают от паралича сетей, потому что во время войны людям как никогда нужная связь, чтобы сообщить о себе домой.

Как раз накануне полного прекращения авиасообщения с Ливией, 16 марта, мы последним регулярным рейсом вылетели в Триполи и позвонили нашим местным сотрудникам, чтобы они связались с заказчиком. Там все были настолько тронуты, что вскоре без всякого торга подписали с нами двухмиллионный долларовый контракт на техобслуживание. И все наши местные служащие, кто не пропал, сразу же к нам вернулись. Еще бы, в то время ни один работодатель в Ливии, кроме Huawei, не мог предложить зарплату в пятьсот ливийских динаров[116] наличными.