Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 2. Серия «Русский менеджмент»

• Название: Стратегические секреты консультанта. Часть 2. Серия «Русский менеджмент»
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Руководства

В предыдущих книгах серии «Русский менеджмент» описано, как уменьшить разрыв между теорией и практикой управления, который очень велик, как свести этот разрыв к минимуму, как вырваться в лидеры. Эта книга и ее продолжение помогут закрепить успех. Книга будет полезна руководителям всех уровней. Но книга предназначена не только для высших руководителей и владельцев бизнеса. Ее можно использовать и для стратегии личной карьеры, и в отношении своего персонала, и даже для стратегии стартапа.

---

При этом главной особенностью бизнес-школы является направленность на результаты – не просто дать набор экономических знаний, а добиться того, чтобы каждый слушатель смог применять эти знания в своей практической работе. Наша общая задача и конечная цель – убрать кавычки с термина «новые русские».

Миссию желательно сформулировать покороче и в «читабельном» виде. Например: «Бизнес-школа предлагает предпринимателям и руководителям подготовку в области менеджмента и маркетинга по адаптированным программам западных школ бизнеса, прошедшим шестилетнюю апробацию на отделении международного бизнеса НГЛУ. Модульный принцип обучения и практическая направленность подготовки позволят вам получить значительную выгоду от инвестиций в свое образование».

Миссия: время пришло

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие – это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. – в ценах 1953 года) за новый Cadillac, – транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас – кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.

В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

Российская практика

Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.

Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.

Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.

Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):

– работников фирмы (непрестанно заботится о них),

– партнеров (быть с ними честными),

– акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),

– общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).

В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.

Теория

Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.

Рис. 1. Матрица «Потребность-Продукт» для выведения миссии.

Прим. Новый продукт на этой матрице – продукт, которого не было в ассортименте компании.

На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.

Применяем теорию на практике

Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы —Новая потребность – Новый продукт.

Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт – семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса – иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» – постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.

Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель – создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.

И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.

Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».

Вместо выводов

Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» – верное определение потребностей клиента – нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.

ПРИМ. Пример миссии одного стартапа будет представлен в соответствующем практикуме «Стратегия стартапа».

2. Анализ среды косвенного воздействия: Национальный ромб

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир – А для анализа рынка какие модели и инструменты ты бы рекомендовал использовать?

Автор – Я бы рекомендовал использовать проверенные модели. Давай более подробно рассмотрим некоторые из них.

Наибольшее распространение для анализа среды косвенного воздействия получила модель СТЭП – когда требуется описать Социокультурные изменения внешней среды, Технологические изменения, Экономические изменения для ведения бизнеса, Политические изменения, влияющие на развитие компании в данный момент и тенденции в перечисленных областях. Мы добавили еще три фактора внешней среды – модель ГИД – географию, историю и демографию.

Примеры практического описания среды косвенного воздействия представлены в приложениях к данной книге – Практикумах по стратегии (фирмы, стартапа и др.).