Игорь Вагин - Управление персоналом

• Название: Управление персоналом
• Автор: Игорь Вагин
• Жанр: Управление, подбор персонала

«Одна из важнейших функций руководителя – делегирование (полномочий, ресурсов, ответственности и т. п.). Ведь у вашего стажера наверняка имеется целая команда подчиненных. Не сумев нужным образом перепоручить им те или иные задания, он будет терять массу нервов, времени и сил – а значит, работа наставника тоже отчасти пойдет насмарку. Что служит тревожным сигналом, говорящим об отсутствии у руководителя навыка делегирования?..»

---

Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:

● принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;

● могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;

● по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которая будет предоставлена во время совещания;

● будут исполнять принятые решения.

Кроме того, перед совещанием руководителю стоит иметь своеобразную «памятку для подготовки к совещанию». Выглядеть она может следующим образом:

ПАМЯТКА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К СОВЕЩАНИЮ

 конечная цель совещания;

 желаемый исход;

 дата, время и место совещания;

 кто созывает совещание;

 какая команда будет созвана, имена участников;

 роли участников;

 есть ли что-то необычное в формате встречи;

 есть ли участники со стороны, их имена и роли;

 человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;

 продолжительность совещания;

 необходимая подготовка.

Во время тренингов по управлению персоналом (они включают и блок по проведению совещаний) я нередко предлагаю участникам разбиться на несколько команд. Они обсуждает острые темы или выполняют неоднозначные задания (у которых нет четкого, единственного решения). При этом в каждой группе назначается эксперт, который затем должен подробно рассказать о том, как проходил процесс совещания (ему дается перечень вопросов). Сначала я анализирую потенциал участников и обращаю их внимание на ошибки. Только после этого начитывается теория, и упражнение повторяется.

Важно пояснить сотруднику: хоть он и является руководителем, председательствовать на совещании ему совершенно не обязательно. Лучше, если его будет вести кто-то другой, но обязательно имеющий навыки, нужные, чтобы держать ситуацию под контролем, а также «разглаживать ситуацию». Таким образом, менеджер будет избавлен от лишней, рутинной работы по ведению совещания и сможет быстрее акцентировать внимание на действительно позитивных предложениях. То есть его работа будет эффективней и продуктивней, ему не придется отвлекаться от главного.

А какие функции должен выполнять председатель? Их немного, но все они важны:

● наблюдать и контролировать направление дискуссии;

● отстаивать свою точку зрения;

● создавать консенсус;

● разряжать напряженную обстановку, гасить конфликты;

● поддерживать выступающих.

Руководителю необходимо определить круг первых ораторов, которые выступят с готовыми предложениями или поделятся своими соображениями по решению проблемы. В прениях желательно вначале предоставить возможность выступления сотрудникам низшего звена, затем среднего, и только в конце дать слово руководителям высшего эшелона. Почему? Да хотя бы из тех соображений, что при таком раскладе руководители не подавят своим авторитетом инициативу мыслящих сотрудников, стоящих на низших ступенях иерархической лестницы.

На совещании крайне важен эмоциональный климат!

Поясните стажеру: роли, которые изберут для себя выступающие, скорее всего, поделятся на негативные и позитивные.

Как и в жизни, на совещании вариантов позитивных ролей, не так уж много, зато негативных – сколько угодно. Перечислим здесь самые основные типы как «позитивных», так и «трудных людей». Задача председательствующего (или самого руководителя) состоит в том, чтобы максимально использовать позитив и «заблокировать» тех, кто мешает проведению совещания. Как этого добиться?

Генератору идей желательно предоставить возможность говорить больше, и он обязательно выдаст какую-то нестандартную идею.

Информатора тоже нужно выслушать очень внимательно, поскольку обычно он знает существо проблемы лучше других. Это человек энциклопедических знаний.

«Человек-смазка» обычно всех уговаривает «жить дружно» и способен разрядить напряженную обстановку на совещании. Ему часто поручается роль председательствующего.

Болтуну нужно дать минимум времени на выступление, постоянно задавать ему конкретные вопросы.

Всезнайке желательно сделать комплимент, оценить его знания, но при этом призвать его говорить по существу.

Молчуну следует задавать общие вопросы: «А что вы думаете по этому поводу?», «Как вы относитесь к этой ситуации?».

Критика нужно уметь вовремя «осадить», например, так: «Критиковать мы все умеем, а давай-ка ты выдай свои конструктивные предложения».

Вот еще несколько «сложных» типов – наставнику стоит совместно с стажером выработать способы борьбы с ними:

Скандалисты. Постоянно нарываются на конфликт, задирая других, и раздражаются, когда их не желают слушать.

Хваталы. Стремятся получить как можно больше несложных заданий, не заботясь о том, справятся ли с ними, и качественной работы от них ждать не приходится.

Простачки. Строят из себя святую простоту и ловко перекладывают свои обязанности на других.

Скрытные. Держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет свои чередом и все проблемы решены.

«Стопоры». Нерешительны, ждут, когда это за них все продумают другие или необходимость принятия решения отпадет сама по себе.

Лгуны. Всегда заметают следы ложью.

Ложные альтруисты. Вынужденно делают добро, но в глубине души сожалеют об этом, и в какой-то момент выступают в роли саботажников, требуя адекватной компенсации за свой «труд».

Максималисты. Действуют по принципу «Вынь да положь!».

Конформисты. Сверхпокладисты, всегда говорят «да», но почти никогда не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.

Пацифисты. При делегировании им полномочий для решения эпизодической задачи, всегда уклоняется от поручения и связанной с этим ответственности.

Пессимисты. Постоянно ориентированы только на неудачи, подстерегающие их впереди.

Жалобщики. Всегда находят повод на что-нибудь посетовать, но обычно ничего не делают для решения проблемы.

Разумеется, «трудные люди» – не единственный подводный камень совещания. Руководителю следует подготовиться к борьбе с такими явлениями как:

● Молчание группы

● Замешательство группы

● Постоянное возвращение группы к уже обсуждавшимся пунктам

● Нежелание группы обсуждать данный вопрос

● Конфликты в группе

Наиболее эффективной бывает последняя часть совещания, когда уже явственно вырисовываются перспективы. Все остальное время обычно уходит на эмоциональный разогрев, на поиск соприкосновения различных точек зрения на проблему, на создание ассоциативных идей, на критику, а то и просто на пустые замечания.

Важно понять руководителю, что не надо стараться объять необъятное, и решить все проблемы за одно заседание. Иногда совещание даже полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодной головой снова вернуться к поискам решения проблемы. А если разговор в итоге оказался результативным, завершить совещание можно следующим образом:

● Принять решение (путем голосования, консенсуса, напрямую лидером и т. п.).

● Замотивировать людей на выполнение решения.

● Назначить ответственных.

● Пояснить, как будет контролироваться выполнение задания.

Непосредственно после совещания важно сосредоточиться на контроле исполнения решений и подготовке к следующим совещаниям, а также на рассылке документов, протоколов и решений.

Опытные руководители владеют техникой использования вопросов на совещаниях (ведение совещания через вопросы). Зачем она нужна?

● Для получения нужной информации;

● Для того, чтобы помочь сотрудникам конструктивно обдумать вопрос;

● Для управления вниманием участников.

Эффективны лишь те вопросы, на которые можно дать ответ. Риторика и излишнее давление тут не уместны. Дело руководителя – получить нужную информацию (чтобы позднее на ее основе можно было принять верное решение) и направить внимание участников на предмет дискуссии. Когда сам руководитель задает вопросы «по делу», остальные также стремятся конструктивно сформулировать вопрос, и десять раз подумают, прежде чем вступать в спор.

Большое значение во время совещаний имеют опросы присутствующих. Важно каждый раз выбирать не только верный тип вопросов, но и продумать «рамку» каждого из них, стараюсь говорить естественно и непринужденно. Формулируя вопросы, можно руководствоваться следующей табличкой, созданной американским психологом Дэвидом Киппером: