Игорь Вагин - Управление персоналом

• Название: Управление персоналом
• Автор: Игорь Вагин
• Жанр: Управление, подбор персонала

«Одна из важнейших функций руководителя – делегирование (полномочий, ресурсов, ответственности и т. п.). Ведь у вашего стажера наверняка имеется целая команда подчиненных. Не сумев нужным образом перепоручить им те или иные задания, он будет терять массу нервов, времени и сил – а значит, работа наставника тоже отчасти пойдет насмарку. Что служит тревожным сигналом, говорящим об отсутствии у руководителя навыка делегирования?..»

---

1. ложь, обман;

2. сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

3. потребительское отношение, преимущество личных интересов;

4. ·нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

5. систематическое нарушение трудовой дисциплины (опоздания на работу, несвоевременный уход и т. п.).

Как понять, лоялен данный сотрудник или нет? Поможет следующая памятка:

ПРИЗНАКИ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКА

● ответственность за порученную работу;

● стремление повысить профессиональное мастерство;

● готовность временно работать за низкую зарплату (при возникновении проблем на фирме);

● готовность что-то делать сверхурочно;

● готовность выполнять задания творческого характера, вносить креативные предложения;

● готовность предупредить компанию о нелояльном поведении других ее сотрудников;

● готовность отстаивать интересы компании перед клиентами;

● готовность разделять убеждения руководства (все или не все);

● способность ответить отказом на предложение уйти в другую компанию, на более высокую зарплату.

Как легко догадаться, чем выше уровень лояльности – тем успешнее будут и мотивационные мероприятия, и тем легче их организовать.

Походить к мотивации персонала надо, учитывая все вышеперечисленные факторы. То есть – системно! Наставник должен пояснить стажеру: мотивация персонала начинается уже с момента приема сотрудников на работу. Брать надо тех людей, чьи личные цели совпадают с целями компании. По возможности, стоит ставить своеобразный «фильтр» на тех, чьи цели целям фирмы не соответствуют.

И никогда нельзя врать! Если сотруднику обещали одно (карьерный рост, свободу в принятии решений), а получил он другое (максимум ответственности и минимум самостоятельности), никакая мотивация уже не поможет.

Далее переходим к самой приятной для сотрудников части: монетарной мотивации (базовый оклад + премии и бонусы + оплата за стаж, повышение квалификации и т. п.). Не забудьте и о немонетарных «морковках»: имидже, статусе, сопричастности.

Недостаточно нанять хорошего сотрудника и положить ему приличный оклад. Надо еще и удержать его на вашей фирме. Тут потребуется расширенная система различных мероприятий:

● Меры по удержанию сотрудников: возможность карьерного роста, новые проекты, оплата за стаж и высокий профессиональный уровень, варианты повышения квалификации (обучение), адекватный соцпакет и т. п.

● Периодический мониторинг уровня мотивации сотрудников: повышается ли он? Остается на том же уровне? Или падает, несмотря на все принятые меры?

● Регулярная оценка и аттестация персонала (также один из мощных факторов повышения мотивации).

● Увольнение демотивированных и низкопрофессиональных сотрудников: они не соответствуют должности и негативно влияют на других работников. Как говорят опытные спецы: «Принимать на работу нужно долго, а вот увольнять – быстро!».

План мотивационных мероприятий должен быть гибким и легко корректироваться. Запустив его в действие, следует вести тщательный мониторинг: по конкретным показателям смотреть, сработал он или нет.

Но это – что касается компании в целом. Каждый сотрудник – индивидуальность, и следует понять систему его ценностей, потребностей и интересов. Важно помнить: для человека прежде всего важна интересная работа, перспективы предприятия и возможность самореализации. Оплата и условия труда – вторичны. Для настоящей «привязки» работника деньги стоят далеко не на первом месте. Неудивительно, что многие идут в продавцы, к примеру, от безысходности. Но стоять за прилавком им неинтересно – и, стоит впереди замаячить более интересной перспективе, такие люди немедленно уходят.

Важно сделать работу интересной, подобрать сотрудников, чья мотивация будет соответствовать должности. И использовать сбалансированное сочетание методов материального и морального стимулирования.

Плюс к полученным ответам, можно использовать следующую таблицу, в которой указаны основные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников (стажеру следует почаще заглядывать в эту шпаргалку):

Ряд мотивационных мероприятий нередко не срабатывает именно потому, что не все эти факторы принимаются во внимание, и многие из них остаются незадействованными. Очень важно действовать сразу по нескольким направлениям.

Кроме того, необходим индивидуальный подход к разным категориям сотрудников. Одинаково мотивировать всех разом смысла нет. Каждому – свой мотивационный план: один для топ-менеджмента, второй – для начальников отделов, третий – для рядовых сотрудников. Для каждого из мероприятий следует также разработать критерии оценки эффективности.

Нередко мы используем данный подход на тренинге «Мотивация»: участники разбиваются на группы, после чего они, в режиме мозгового штурма выдают свои предложения: для топ-менеджмента, для сотрудников и т. п.

Есть и другой вариант: продумать мотивационный план для всей компании в целом (например, сосредоточившись на имидже, статусности, возможности обучения и т. п.). Затем перейти к отдельным секторам фирмы (если в этом есть необходимость), или к конкретным работникам (например, к «звездам», которых вы боитесь потерять). Можно продумать отдельный план для удержания сотрудников (при необходимости), для мотивирования их на более эффективную работу с клиентами и т. п.

Но в любом случае с самого начала следует поставить четкую цель: кого надо мотивировать, как цели мотивационного плана согласуются со стратегией компании, и каковы показатели эффективности этих мероприятий.

Теперь рассмотрим основные направления мотивационных мероприятий:

Материальные стимулы. Начнем с материальных методов. Их огромное количество, и мы перечислим лишь самые основные:

● введение доплаты за определенный стаж работы на предприятии;

● использование систем премирования (например, по итогам работы за год);

● присоединение к базовому окладу переменной бонусной части за индивидуальные или групповые результаты работы;

● возможность приобретения акций предприятия;

● предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (займа);

● оплата санаторно-курортного лечения и т. п.;

● оплата пользования мобильным телефоном и т. п.;

● оплата обедов;

● компенсация за использования личного автомобиля, телефона и т. п. в служебных целях.

Сопричастность. Сотрудники хотят быть в курсе событий и принимать активное участие в работе компании. Поэтому стимулом для них могут служить самые интересные проекты и задачи, свобода в выборе способов их решения, возможность обсуждать с начальством планы на будущее и делиться своим мнением. Неважно, станет ли менеджер следовать советам сотрудника – важно, чтобы он его выслушал!

Я сам нередко проводил оценку мотивационного профиля, атмосферы в компании и т. п. на самых разных фирмах, и заметил одну любопытную вещь: люди часто говорят о потребности в сопричастности. Топ-менеджеры хотели бы почаще встречаться и общаться со своими гендиректорами и учредителями или акционерами. Руководители отделов желают принимать непосредственное участие в решении вопросов, касающихся деятельности компании. Менеджеры хотят, чтобы в работе фирмы учитывалось и их мнение (как что-то можно улучшить), а сотрудники – быть причастными, например, к разработке мотивационных мероприятий (как говорилось выше, нередко у самих руководителей нет четкой концепции в этом отношении).

Социальный пакет. В наше время такие льготы становятся все важнее. Разумеется, сотрудники желают получить максимум возможного (если страховаться или лечиться – то у хороших врачей), но большинство понимает, что не стоит рассчитывать на личный автомобиль или пластическую операцию. Однако в соцпакет можно включить немало всего интересного: оплату телефонных разговоров, частичную оплату путевок, бензин, бесплатные обеды и т. п.

Это, собственно, некий «полуматериальный» способ поощрения, включающий самые разные варианты (или комплекс таких вариантов):

● предоставление корпоративного автомобиля;

● медицинское или пенсионное страхование;

● страхование членов семей сотрудника и т. п.;

● предоставление дополнительных дней к отпуску;

● внутрикорпоративное и внешнее обучение;

И многое, многое другое. Но чтобы понять, какие именно варианты будут работать на конкретной фирме, следует тщательно изучить пожелания работников и проследить, чтобы задачи собственно компании неизменно ставились во главу угла (ведь конечная цель стимулирования – повышение эффективности работы!)