Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

• Название: Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2018
• ISBN: 978-5-9907325-2-0

В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов. Вы построите стратегию на крепком фундаменте миссии и ценностей. Поймете, как стратегия организации связана с ее архитектурой: бизнес-процессами, оргструктурой и пр. Сможете развивать культуру компании на основе ее стратегии, а также опираться на особенности культуры при развитии стратегии. Автор показывает, как воплотить стратегию в жизнь, чтобы она не осталась лишь на бумаге. Большое внимание уделено вовлечению команды в развитие бизнеса. Книга написана простым, доступным языком. Основана на опыте работы с управленческими командами в различных отраслях: девелопмент и строительство, всевозможные производства, услуги, торговля, ИТ, инжиниринг и т. д. От холдингов до среднего и малого бизнеса. Примеры, схемы и рисунки оживляют методику. Это система, которая будет актуальна десятилетия спустя, а не просто набор разрозненных фишек. Для собственников бизнеса и руководителей. Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам. Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний.

---

Людмила Прит: Наличие стратегии дает возможность мне как руководителю среднего звена принимать решения в нестандартных ситуациях, не прописанных в правилах и нормах, так как есть вектор, главная цель. Опираясь на нее, легче, быстрее, эффективнее делаешь «свое» дело, не ожидая согласований у руководства, не боясь сбиться с курса, нанести ущерб. Порой не принять решение вовремя вреднее, чем принять неправильное.

2.1. Ваши клиенты

Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными, так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами.

Питер Друкер

Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с выгодой для себя. Поэтому глубокое понимание своих клиентов[42] – первый из блоков, лежащих в основании стратегии. Вы сможете осознанно выбирать клиентов и выстраивать отношения с ними. Тогда как обычно клиентская база компании формируется исторически: что выросло, то выросло.

Александр Межевов: Клиент должен быть всегда в центре внимания. Чем лучше мы знаем наших клиентов, тем ближе мы можем к ним находиться и нам легче удовлетворять их потребности.

2.1.1. Типы клиентов

Скорее всего, клиенты, с которыми вы работаете – довольно разные. Полезно разделить их на группы, сегменты. Говоря языком маркетологов, выполнить сегментацию.

Зачем выделять группы клиентов? Дело в том, что они разные. Их потребности различаются, а значит, и ваши продукты они будут покупать с разными целями. И выбирать поставщика или подрядчика по различным критериям. Конечно, будет и что-то общее, но приоритеты – точно разные. Так, обувь нужна и бедным, и богатым. Но оценивать и выбирать они ее будут исходя из разных задач и взглядов на жизнь. Одному нужно произвести впечатление на деловой встрече, другому – чтобы ноги не промокали, третьему – чтобы обувка проносилась как можно дольше, ведь новую он еще нескоро сможет себе позволить.

К тому же с одними клиентами вам очень выгодно работать, с другими – средне, а какие-то, может быть, даже убыточны.

Во многих компаниях клиентов уже анализировали, часто довольно поверхностно и криво, что снизило полезность этой работы. А мы с вами договорились искать глубину во всем, что делаем, так? Давайте разбираться.

Практическое задание 10

Вы делали сегментацию своих клиентов? По каким признакам? Как пользуетесь этими наработками на практике?

Основа для данной работы – анализ клиентов, с которыми вы уже активно сотрудничаете. Возможно, вы захотите также описать группы, с которыми пока работаете редко или вообще не работаете. Это тоже ценно, но более абстрактно и далеко от жизни, поэтому я рекомендую начинать с действующих клиентов – почти всегда здесь большой потенциал для развития. Объем внимания человека и его время всегда ограниченны, поэтому лучше начинать с самых важных задач, а за остальные браться позже: если есть желание и необходимость[43]. Это относится и к другим заданиям книги[44].

Самое простое разделение клиентов – на B2C[45] и B2B[46].

• B2C – ваши продукты используют для применения в личной и семейной жизни. Например, человек покупает у вас квартиру для себя лично или обучается на курсах французского языка. И не важно, от чьего имени он провел платеж.

• B2B означает, что клиент использует ваши товары или услуги для ведения собственного бизнеса. Например, перепродает одежду (дилер, розничный продавец) или использует ИТ-систему, которую вы разработали, в деятельности своей компании.

Уже при таком простом делении часто бывают ошибки, искажающие суть. Например, делят клиентов на «юриков» (юридических лиц) и «физиков» (физических лиц). При этом не обращают внимания на то, что, к примеру, собственник или топ-менеджер покупает машину для личных нужд, но оплачивает из бюджета компании, чтобы сэкономить на налогах. А порой бизнесмен получает кредит на своего родственника как физическое лицо, хотя собирается использовать его в работе компании. Потому что на ней уже висит несколько займов и новый не дают. Или деньги нужны «еще вчера», а одобрение корпоративного кредита занимает много времени.

То же относится и к формальному разделению клиентов на АО, ООО, ИП и физических лиц. Многие организации формально разделены на несколько ООО, а есть такие, где чуть ли не каждый сотрудник – «индивидуальный предприниматель». К сожалению, современные российские реалии вынуждают бизнесменов так поступать.

Я же предлагаю вам видеть суть вещей, а не только их внешнюю форму.

Как определить группы клиентов? Есть два подхода.

1. Вспомнить своих клиентов и среди них выделить характерные типажи, описать портреты. Причем не по какому-то одному признаку, а комплексно. Например, неработающая домохозяйка, мать нескольких детей, в семье со средним уровнем дохода.

2. Или классифицировать своих клиентов (нареза́ть / делить клиентскую базу) по тому или иному основанию.

• Для B2C это, к примеру, пол, возраст, уровень образования, семейное положение, доход на одного члена семьи, место жительства, социальный статус и пр. Порой играют роль неожиданные критерии, например национальность или религия важны, если вы продаете кошерную или халяльную еду.

• Для B2B – сфера деятельности организации, ее размер (в людях, обороте и пр.), возраст, местоположение, местная / региональная / федеральная, тип собственности (государственная / муниципальная / частная) и т. д.

Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах – каждый взгляд может дать вам ценные ключики к пониманию своих потребителей. Так, в одной компании, занимающейся продажей оборудования для отдыха на природе, B2C-клиентов разделили по нескольким основаниям: хобби (походы, охота, рыбалка, пикник), социальный статус (бизнесмен, чиновник, наемный сотрудник, студент, пенсионер), где проживает (областной центр, другие населенные пункты республики, другие регионы).

Потом вы решаете: оставить вам несколько взглядов на клиентов или достаточно одного из них.

Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, которые существенно отличаются друг от друга, возможно, есть смысл делать сегментацию по каждому из них отдельно. Аналогично – при выполнении других заданий этой книги.

Например, мы работаем с украинским холдингом, который производит обувь и компоненты для обуви (подошвы и пр.). Для них это два разных рынка: по типам клиентов, географии и т. д.

Другой наш клиент – компания, торгующая мебелью в ценовых сегментах «средний+» и «эконом» под разными брендами. На сессии команда рассматривала их как разные рынки. Заодно смогли наконец-то разделить сегменты между собой: до этого исторически пересекались и территории, и ассортимент, и стандарты обслуживания. То есть фактически компания конкурировала сама с собой, из-за чего теряла в деньгах и репутации, внутрифирменные конфликты мешали работе.

Часто возникает вопрос: если в холдинге несколько направлений, нужно ли работать с ними порознь, на разных стратегических сессиях? Обычно лучше совместно: как правило, между ними много общего, они взаимосвязаны на уровне маркетинга, бизнес-процессов, бэк-офиса, культуры вашей команды и т. д. Зачастую связаны гораздо сильнее, чем казалось до сессии: мы нередко помогаем интеграции разрозненных направлений и подкоманд. Это дает мощный эффект: повышает эффективность бизнеса, репутацию на рынке, улучшает корпоративную культуру.

Людмила Прит: В нашем холдинге несколько продуктовых направлений, в них разные производства, клиенты. При этом практически все процессы одинаковы и есть необходимость разрабатывать их для всего холдинга, а не изобретать велосипед по отдельности – это и времязатратно, и малоэффективно.

Поддерживайте разумный уровень детализации. Одна крайность – смешать всех своих клиентов в одну-две большие кучи. Ценность такого «анализа» невысока. Другая – намельчить, выделить множество мелких типов и подтипов. Это очень трудоемко, если делать качественно: затраты времени и сил превышают пользу. По нашему опыту, хорошо уложиться в пять-семь типов клиентов для одного рынка, максимум 10.

Теперь, когда вы поделили клиентов на сегменты, давайте рассмотрим каждый из них более пристально.

Обычно у разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично совпадают. А частично различаются. Чем лучше вы понимаете своих клиентов и можете почувствовать себя в их шкуре, тем больше ощущаете эти различия. Тем более профессиональны в своем деле, как хорошие художники, которые различают, например, цвета гортензия, индиго, «цвет испуганной мыши» и «цвет маркизы Помпадур». А сколько цветов различаете вы?..