Лиз Уайзман - Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду

• Название: Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду
• Автор: Лиз Уайзман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-9614-2334-1

Есть два типа лидеров – Вдохновители и Подавители. Под влиянием первых сотрудники загораются энтузиазмом, погружаются в состояние потока и работают с полной отдачей. Они не боятся сложных задач и ошибок, потому всегда найдут понимание и поддержку у своего руководителя. Лидеры-Подавители добиваются своего путем самоутверждения, манипуляций и агрессии. Они строят работу на страхе, принуждении и беспрекословном подчинении. Такая схема истощает возможности и интеллект работников, исключает профессиональный рост и убивает желание делать что-то на благо компании. Как определить, какой вы лидер? Как стать Вдохновителем? Как измениться, если вы Подавитель? Как противостоять Подавителю, если вы работаете под его началом? Проанализировав опыт 150 известных современных руководителей – в их числе Стивен Спилберг, Генри Киссинджер, Лутц Зиоб (Microsoft), Мег Уитмен (eBay, Hewlett-Packard), Джон Хоук (Nike Inc.), – Лиз Уайзман, эксперт по лидерству, дает исчерпывающие ответы на эти вопросы. В книге есть пошаговая стратегия Вдохновителей, реальные примеры, задачи, советы и кейсы.

---

Скольжение по наклонной было прервано лишь три месяца спустя, когда на судно прибыл новый капитан. Коммандер Эббот также был выпускником Военно-морской академии и был уверен в своих моряках так же, как в себе самом[11]. Ранее Эббот служил под началом высокопоставленного чиновника министерства обороны, который поручал ему проекты, требовавшие работы на пределе возможностей. Когда Эбботу рассказали о трениях Дерека с предыдущим капитаном, он вызвал его к себе и сообщил, что им предстоит длительный поход в иностранных водах, а до этого – еще одни учения. «Джонс, – сказал капитан Дереку, – ты – мой человек на этих учениях. Сделай так, чтобы мы на них блеснули. Я рассчитываю на тебя, и твои товарищи тоже». На протяжении недели команда Дерека безупречно выполняла все задания с системой AEGIS. Во время подготовки к учениям новый капитан наблюдал за ними, сохраняя спокойствие и интерес. Дерек больше не чувствовал, что его постоянно проверяют; он стал воспринимать это как обучение и совместную работу с капитаном над поставленной задачей.

В день учений новый капитан был рядом с ним; Дерек управлял консолью AEGIS и раз за разом принимал правильные решения, получив в итоге лучший результат среди всех кораблей эскадры за год. Коммандер Эббот объявил по системе общего оповещения корабля: «Старшина Джонс и его команда выиграли для нас этот бой!»

Дерек продолжил свое карьерное восхождение. В рекордные сроки он стал старшиной второго класса, а затем его назвали Моряком квартала – это была очень высокая честь. Эббот внес Дерека в список 5 % лучших членов команды и включил его в программу STA-21, по которой он мог получить высшее образование и стать офицером. Завершив обучение, Дерек стал получать повышения после каждой аттестации. Сейчас он – капитан-лейтенант ВМС, и в будущем наверняка станет отличным командиром корабля.

Опыт Дерека в ВМС показывает, как перемены в командовании могут вызывать перемены в возможностях. Под руководством одного капитана он был парализован страхом, а под руководством другого стал сообразительным и способным. Что такого говорил и делал Фредрикс, что настолько снижало умственные способности и реакцию Дерека? И что такого сделал Эббот, чтобы восстановить их и даже улучшить способность Дерека принимать решения и ориентироваться в сложных ситуациях?

Некоторые лидеры делают нас лучше и умнее. Они стимулируют наш интеллект. Эта книга посвящена именно таким лидерам, которые умеют достучаться и оживить способности всех, кто их окружает. Я называю их Вдохновителями. Из этой книги вы узнаете, как и зачем они создают вокруг себя гениев и делают всех умнее и способнее.

Изучая гениев

Есть люди, которые наблюдают за птицами, и люди, которые наблюдают за китами. Я же наблюдаю за гениями. Меня интересует ум. Я обращаю на него внимание, изучаю и научилась определять разные типы интеллекта. Oracle Corporation, гигант программирования с рыночной стоимостью $174 млрд, – замечательное место для наблюдений за гениями. За те 17 лет, что я проработала в руководстве Oracle, мне посчастливилось познакомиться со многими умнейшими топ-менеджерами, которых корпорация регулярно вербует из лучших компаний и элитарных университетов. Занимая должность вице-президента, ответственного за глобальную стратегию развития талантов, а также управляя корпоративным университетом, я очень близко общалась с этими топ-менеджерами и была в очень выгодном положении для изучения их стиля лидерства. Оно позволяло наблюдать, как они очень по-разному пользуются своим интеллектом, и меня заинтересовало, какое влияние эти люди оказывают на своих сотрудников.

Задача гения

Есть руководители, которые как будто лишают тех, кто их окружает, интеллекта и работоспособности. Их повышенное внимание к собственному уму и убежденность в том, что они должны быть здесь самыми умными, оказывает подавляющий эффект на всех остальных. Чтобы они выглядели умнее, люди рядом с ними должны, соответственно, выглядеть глупее. Всем нам порой приходится работать рядом с такими «черными дырами». Они как будто создают воронку, вытягивающую энергию из всего и всех вокруг. Когда они заходят в комнату, общий IQ присутствующих падает, а совещания становятся вдвое длиннее. Можно привести множество примеров, как в самых разных обстоятельствах такие руководители убивают идеи и разрушают продуктивность. В их присутствии чужие мысли задыхаются и погибают, а поток сознания, натыкаясь на них, останавливается. Они создают условия, в которых передача мысли возможна лишь в одном направлении: от них ко всем остальным.

Но есть и другие, которые пользуются своим интеллектом как инструментом, а не как оружием. Они используют его, чтобы улучшать умственные способности и эффективность работы всех, кто их окружает. В их присутствии люди становятся сообразительнее и лучше. Идеи растут, как грибы после дождя, задачи решаются, трудности преодолеваются. Когда такой руководитель входит в комнату, в головах у всех присутствующих начинают зажигаться лампочки. Поток идей становится настолько стремительным, что, если вы хотите разобраться, что происходило на совещании, приходится проигрывать запись на замедленной скорости. Такие лидеры как будто делают всех вокруг способнее и умнее. Они не просто сами обладают высоким интеллектом – они усиливают его работу у других.

Вероятно, эти люди понимают, что верхушку интеллектуальной пирамиды занимает не тот, кто является гением сам, а тот, кто превращает в гениев других.

Размышления после Oracle

Идея этой книги возникла у меня, когда я ушла из Oracle. Это было все равно что выйти из скоростного поезда: ты вдруг обнаруживаешь, что в сравнении с ним все остальное движется очень медленно. Внезапно снизошедшее на меня спокойствие дало мне возможность для размышлений над вопросом, возникшим у меня давно: как одним лидерам удается повышать интеллектуальный уровень окружающих, в то время как другие, наоборот, подавляют его?

Когда я начала заниматься обучением топ-менеджеров, то увидела, что те же самые тенденции существуют и в других компаниях. Одни руководители стимулировали умственные способности сотрудников, а другие как будто высасывали из них любые проявления интеллекта. Я обнаружила, что среди моих учеников есть очень умные руководители, которые пытаются побороть в самих себе тенденцию явно или скрыто подавлять окружающих. Среди них были и те, кто изо всех сил старался как можно лучше использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Большинство этих руководителей развивали свои лидерские навыки в период роста их компаний. Однако, оказавшись в более стесненных с точки зрения бизнеса обстоятельствах, они обнаружили, что уже не могут справляться с проблемами, просто бросая на их решение больше ресурсов. Им нужно было искать способы повысить продуктивность, полагаясь только на тех работников, которые у них уже были.

Я вспоминаю один судьбоносный разговор, который состоялся у меня с клиентом по имени Деннис Мур, топ-менеджером с IQ уровня гения. Когда мы обсуждали, как лидеры могут «заражать» своим интеллектом других и заставлять людей проявлять все свои лучшие способности, он сказал: «Такие люди стимулируют других. Это стимуляторы умов».

Действительно, некоторые лидеры стимулируют людей проявлять способности. Эти руководители, Вдохновители, создают коллективный, «вирусный» интеллект организации. А тех, кто истощает исключительно важные интеллектуальные ресурсы организации, мы условно назвали Подавителями. Но что именно делают Вдохновители? И что они делают иначе, чем Подавители?

Изучение материалов бизнес-школ и интернета в поисках ответов на эти вопросы, а также полезной информации для моих клиентов не принесло мне ничего, кроме разочарования. Эта пустота заставила меня заняться собственными исследованиями этого явления. Я твердо решила найти ответы для лидеров, желающих вдохновить интеллектуальные способности сотрудников своих организаций.

Исследование

Первой большой удачей стало обретение партнера по исследованиям в лице Грега Маккеона из Стэнфордской высшей школы бизнеса. Грег обладает любознательностью и усердием, а также страстью к изучению лидерства, которая объединила нас в решимости найти ответы. Наша научная работа началась с постановки вопроса, поиск ответа на который занял два последующих года: в чем основные различия между интеллектуальными Подавителями и Вдохновителями и какое влияние на свои организации они оказывают? Просыпаться с одним и тем же вопросом на протяжении 730 дней было все равно что попасть в фильм «День сурка», где Билл Мюррей каждое утро просыпается в одно и то же время под одну и ту же песню, обреченный на повторение одних и тех же событий предыдущего дня. Тем не менее благодаря столь длительному изучению этого отдельного вопроса мы получили глубокое понимание эффекта Вдохновителя.