Лиз Уайзман - Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду

• Название: Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду
• Автор: Лиз Уайзман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-9614-2334-1

Есть два типа лидеров – Вдохновители и Подавители. Под влиянием первых сотрудники загораются энтузиазмом, погружаются в состояние потока и работают с полной отдачей. Они не боятся сложных задач и ошибок, потому всегда найдут понимание и поддержку у своего руководителя. Лидеры-Подавители добиваются своего путем самоутверждения, манипуляций и агрессии. Они строят работу на страхе, принуждении и беспрекословном подчинении. Такая схема истощает возможности и интеллект работников, исключает профессиональный рост и убивает желание делать что-то на благо компании. Как определить, какой вы лидер? Как стать Вдохновителем? Как измениться, если вы Подавитель? Как противостоять Подавителю, если вы работаете под его началом? Проанализировав опыт 150 известных современных руководителей – в их числе Стивен Спилберг, Генри Киссинджер, Лутц Зиоб (Microsoft), Мег Уитмен (eBay, Hewlett-Packard), Джон Хоук (Nike Inc.), – Лиз Уайзман, эксперт по лидерству, дает исчерпывающие ответы на эти вопросы. В книге есть пошаговая стратегия Вдохновителей, реальные примеры, задачи, советы и кейсы.

---

Чего вы можете достичь, если будете получать от своих людей в два раза больше?

Причина таких значительных различий состоит в том, что при работе с Вдохновителями люди ничего от них не скрывают. Они с готовностью делятся самыми лучшими своими мыслями, творческими способностями и идеями. Они отдают больше, чем требует от них их должность, добровольно прилагая максимум усилий и проявляя максимум изобретательности. Они активно ищут способы вложить что-то ценное в общее дело. Они стараются соответствовать самым высоким стандартам. Они отдают работе 100 % своих способностей – и даже больше.

Развитие интеллекта

Вдохновители не просто пробуждают в людях способности и интеллект и используют их, но и помогают развивать этот интеллект. Отвечая на наши вопросы, люди часто говорили, что Вдохновители извлекают из них более 100 % их способностей. Вначале я возражала, когда слышала что-нибудь вроде: «О, с ними я выкладывался на 120 %», – замечая, что получить больше 100 % математически невозможно. Но мы снова и снова продолжали слышать это и тогда начали спрашивать себя: почему же люди так упорно настаивают на том, что Вдохновителям удается получить от них больше того, что у них есть?

Наши исследования подтвердили, что Вдохновители не просто до конца используют имеющиеся у людей способности, они расширяют и развивают их. Люди отдают им больше, чем должны, и больше, как им кажется, чем они могут. Они утверждают, что рядом с Вдохновителями буквально становятся умнее.

Из наших исследований мы сделали вывод, что интеллект действительно может развиваться. Это подтверждается и работами других ученых. Вот, например, о чем говорит ряд недавних исследований:

• Кэрол Двек из Стэнфордского университета провела грандиозное исследование, показав, что, если детям давать все более сложные головоломки и при этом хвалить за ум, их результаты в какой-то момент перестают улучшаться, потому что они начинают бояться, что достигнут пределов своих интеллектуальных возможностей. Если же хвалить детей за усердный труд, их способности к логическим рассуждениям и решению задач улучшаются. Когда дети видят признание своих мыслительных усилий, а не данных от природы способностей, у них возникает убежденность в том, что их ум развивается, и это убеждение затем обращается в реальность[14].

• Эрик Тюркхаймер из Университета штата Вирджиния установил, что неблагоприятная среда подавляет IQ у детей. Когда дети из бедных семей оказывались в приемных семьях среднего класса, их IQ возрастал на 12–18 пунктов[15].

• Ричард Нисбетт из Мичиганского университета провел обзор большого числа имеющихся исследований и сделал следующие выводы: 1) IQ учеников за время летних каникул падает и 2) общий уровень IQ в человеческой популяции с течением времени растет. Средний IQ людей в 1917 г., по современным оценкам, составил бы всего 73[16].

Ознакомившись со всеми этими работами, я решила пересчитать полученные нами данные с фактическими цифрами, которые называли нам люди в интервью. Внеся в наши расчеты эти дополнительные проценты (превышающие 100), мы обнаружили, что Вдохновители получают от людей в 2,1 раза больше, чем Подавители. Представьте, что вы можете получить от своей команды не только в два раза большую отдачу – все, что у них имеется, – но и 5–10 бонусных процентов, за счет того, что, работая с вами, люди становятся умнее и продуктивнее!

Этот двойной эффект – результат наиболее полного использования ресурсов Вдохновителями. Если экстраполировать этот двойной эффект Вдохновителя на всю организацию, его стратегическое значение становится очевидным. Проще говоря, наиболее полное использование ресурсов создает конкурентное преимущество.

Использование ресурсов

Давайте для примера рассмотрим Тима Кука, действующего генерального директора Apple Inc. Когда Тим был операционным директором и открывал совещание по анализу бюджета в одном из отделов продаж, он напомнил команде менеджеров, что стратегическим императивом для них является рост доходов. Все этого и ожидали, однако были потрясены, когда он сказал, что рост должен осуществлять без привлечения дополнительных кадров. Один из топ-менеджеров по продажам, присутствовавший на этом совещании, сказал, что он думал, что поставленные цели по доходам предполагают привлечение дополнительных работников. Он предложил придерживаться общепринятой линейной модели постепенного роста числа сотрудников, утверждая, что всем известно, что для увеличения доходов необходимо увеличение кадров. Спор двух топ-менеджеров продолжался месяцами, и ни один из них так и не мог до конца постичь логику другого. Менеджер из отдела продаж говорил на языке прибавления (об обеспечении роста путем добавления ресурсов). Тим говорил на языке умножения (об обеспечении роста путем лучшего использования уже имеющихся ресурсов).

Логика прибавления

Это доминирующий тип логики в корпоративном планировании: новые требования должны сопровождаться добавлением новых ресурсов. Менеджеры высшего звена требуют увеличения объемов, а операционные руководители уровнем ниже требуют больше людей. В конечном итоге все соглашаются на определенный сценарий: например, 20 %-ный рост объемов при увеличении ресурсов на 5 %. И топ-менеджеры, и операционные руководители в результате остаются недовольны.

В рамках логики выделения и добавления ресурсов операционные менеджеры утверждают, что:

1. Наши люди перегружены;

2. Наши лучшие люди и так выкладываются полностью;

3. Следовательно, выполнение более масштабного задания требует дополнительных ресурсов.

Такова логика добавления. Она выглядит убедительной, но, что очень важно, полностью игнорируют возможность более эффективного использования имеющихся ресурсов. Логика добавления создает сценарий, при котором люди перегружены работой, но при этом их возможности используются недостаточно. Требование перераспределения ресурсов без внимания к возможности их лучшего использования – дорогостоящая корпоративная норма.

Гэри Хэмел и К. К. Прахалад – профессора бизнес-школы и гуру стратегии – писали: «Задаче распределения ресурсов топ-менеджментом уделяется чрезмерно много внимания по сравнению с задачей правильного их использования… Если топ-менеджмент тратит больше усилий на обоснование проектов с точки зрения перераспределения, чем на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, добавленная стоимость оказывается весьма скромной»[17].

Представьте себе детей в школьной столовой. Они накладывают себе еду, но изрядная ее часть остается на тарелках несъеденной. Пищевые ресурсы выбираются и распределяются, но в итоге отправляются в отходы. Подобно этим детям, Подавители всегда готовы набрать как можно больше ресурсов, и в итоге они, возможно, даже получают результат, но многие сотрудники оказываются недозагруженными, и их способности теряются понапрасну. Давайте рассмотрим, во что обходится технологической фирме высокопоставленный руководитель разработок.

ДОРОГОСТОЯЩИЙ ПОДАВИТЕЛЬ. Джаспер Уоллис[18] прекрасно умел заговорить зубы кому угодно. Он был неглуп и мог убедительно изложить свое видение новых продуктов и их огромных преимуществ для потребителей. Кроме того, он был хорошо подкован в корпоративных политических играх. Проблема состояла в том, что организация Джаспера никак не могла воплотить его видение в жизнь, потому что его сотрудники постоянно крутились вокруг него, как электроны вокруг ядра.

Джаспер был стратегом и человеком идеи. Однако его мозг работал слишком быстро и производил больше идей, чем его организация могла исполнить. Каждую неделю или около того он объявлял о новой задаче или инициативе. Его операционный директор вспоминал: «В понедельник он мог сказать нам: "Мы должны догнать «конкурента Х», и это нужно сделать в течение недели"». Все начинали судорожно метаться в попытках что-то сделать, на протяжении нескольких дней добивались какого-то прогресса, но тут начальник подкидывал им новую цель на следующую неделю, и все стопорилось.

Этот руководитель был так увлечен деталями, что стал узким местом своей организации. Он крайне усердно работал, но его организация продвигалась слишком медленно. Его потребность держать под контролем абсолютно все ограничивала возможности остальных. Из-за его потребности лично вовлекаться в любую мелочь ресурсы тратились впустую, и 1000 человек в его дивизионе выполняли работу, для которой не требовалось больше 500.

Стилем работы Джаспера была постоянная борьба за ресурсы с более крупным подразделением той же компании, занимавшимся схожими технологиями. Его главной целью было превзойти это подразделение по размерам. Он постоянно нанимал новых сотрудников и создал собственную инфраструктуру и администрацию, что было совершенно излишне при наличии всего этого в другом подразделении. Он даже убедил компанию построить для своего дивизиона отдельное офисное здание.