Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

• Название: Главный учебник HR в мире
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-90368-9

Люди – стратегический ресурс, который требует управления с учетом актуальных целей и задач организации. Учебник по стратегическому управлению сотрудниками стал незаменимым пособием для руководителей. Майкл Армстронг предлагает проверенные техники и инструменты, нацеленные на практическое применение с учетом специфики компании.

---

Другие исследователи в этой области предлагали различные определения стратегии.

• Стратегия – «это последовательность объединенных событий, эквивалентная связной модели бизнес-поведения» (Кей, 1993:9).

• «Основной упор [в стратегии] делается на целенаправленные действия, отличающие компанию от ее конкурентов» (Парселл, 1999:35).

• «Стратегия в таком случае – это ряд стратегических выборов, некоторые из которых формально планируются. Большая часть стратегии компании со временем неизбежно проявляется в потоке действий» (Боксолл и Парселл, 2003:15).

• «Стратегия имеет дело с созданием устойчивого конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, помогает достичь исключительно высоких финансовых показателей» (Беккер и Хуселид, 2006:899).

Сущность стратегии

Сущность стратегии может быть описана как ряд связанных между собой элементов, которые определяют и конкретизируют то, что она подразумевает: ее цель, те факторы, которые должны быть приняты во внимание при ее разработке и реализации, и понятия, которые способствуют нашему пониманию ее назначения. Их можно упорядочить по категориям следующим образом:

• базовое понятие конкурентного преимущества, описывающее то, чего должна достичь стратегия и как это будет происходить;

• инструмент анализа факторов, влияющих на достижение целей данной стратегии, – цепочка ценностей;

• понятие ключевых компетенций или отличительных возможностей как основа для достижения конкурентного преимущества;

• пояснение ключевого фактора, связанного с достижением конкурентного преимущества посредством отличительных возможностей, – ресурсно-ориентированный подход;

• анализ стратегических понятий и процессов, таких как стратегическое управление;

• процесс модернизации бизнес-модели.

Конкурентное преимущество

Концепция конкурентного преимущества была введена в широкое употребление Портером (1985). Конкурентное преимущество, как объяснял Портер, возникает тогда, когда компания создает ценность для своих клиентов. Для того чтобы добиться этого, компания выбирает рынки, на которых она может достичь превосходства и представлять собой движущуюся мишень для своих конкурентов, постоянно совершенствуясь.

Портер подчеркивал важность дифференциации, состоящей в предложении уникального продукта или услуги и фокусировки – концентрации внимания на определенных покупателях или рынках сбыта более эффективно, нежели это делают конкуренты. Он также разработал основу трех обобщенных стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества: инновации, качество и лидерство по затратам. Он сформулировал (1996:76) следующие вопросы, касающиеся конкурентного позиционирования:

• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг обладают наиболее уникальными характеристиками?

• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг наиболее выгодны?

• Какие из наших клиентов являются наиболее удовлетворенными?

• Какие клиенты, каналы или поводы для покупок наиболее выгодны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке ценностей наиболее эффективны и обладают наиболее яркими отличительными характеристиками?

Ниже приводится описание Портером понятия цепочки ценностей.

Барни (1991) различал текущее конкурентное преимущество: то, которое компания имеет в настоящее время, но которое конкуренты будут способны воспроизвести, и устойчивое конкурентное преимущество, не поддающееся имитации.

Цепочка ценностей

Понятие цепочки ценностей также было введено Портером (1985). Он описывал ее как цепочку действий, предпринимаемых компанией, работающей в определенной сфере. Такая цепочка определяет эти действия, которые соотносятся со стратегией компании и лежат в основе ее ключевых возможностей. Высшей целью подобного упражнения является выполнение этих действий лучше, чем это получается у конкурентов.

Цепочка ценностей – это «разбивка процесса производства на сегменты и функциональную деятельность» (Кей, 1993:19). Продукт по порядку проходит через все действия в цепочке, и при этом каждое действие добавляет ему ценности. Цепочка действий дает продукту больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех действий. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков компании (и их поставщиков, начиная с самого начала), саму компанию, каналы сбыта и покупателей (а возможно, и распространяется на тех, кто покупает у покупателей, и т. д.). Спарроу и др. (2010) ссылались на наличие сети ценностей, которая признает существование многочисленных заинтересованных групп и партнеров на каждой ступени цепочки ценностей. Эта сеть простирается за пределы внутренней цепочки действий и охватывает широкий диапазон партнерских и других видов отношений.

Анализ цепочки ценностей обусловливает деятельность компании и способствует изучению экономической подоплеки этой деятельности. Он включает четыре этапа: 1) стратегической бизнес-единицы; 2) важнейших видов деятельности; 3) продуктов и 4) ценности деятельности. Это приводит к необходимости ответить на два ключевых вопроса: 1) какие виды деятельности должна осуществлять компания и как это делать? и 2) как должна быть выстроена деятельность компании для того, чтобы она смогла добавлять стоимости продукту и быть конкурентоспособной в выбранной сфере?

Значение данной концепции состоит в том, что она предоставляет полезный аналитический инструмент для стратегического планирования.

Ключевые компетенции и особые способности

Ключевые компетенции или отличительные способности – как было указано Райтом и др. (2007:86), «отличия между ними нечетки» – описывают то, что организация способна делать по-своему, уникальными способами. Особая компетентность была отмечена Квинном (1980:179) как характеристика, «придающая организации уникальность и позволяющая ей выполнять свои функции лучше, чем это делают конкуренты». Специфические способности могут существовать в таких сферах, как технологии, инновации, маркетинг, реализация качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Понятие ключевых компетенций было впервые представлено Прахаладом и Хэмелом (1990:82), которые обозначили их как критически важный ресурс, «отражающий уровень коллективного обучения в организации».

Кей (1999) писал, что возможности компаний удерживать конкурентное преимущество определяются их способностями. Он отметил существование различий между особыми и воспроизводимыми способностями. Особые способности характеризуются невозможностью их воспроизведения конкурентами или же имитируются с большим трудом. Воспроизводимые способности – это те, которые могут быть куплены или созданы любой компанией с развитыми управленческими навыками, дисциплиной и финансовыми ресурсами. Большая часть технических возможностей воспроизводима. Как отмечал Камоче (1996:215), «подход, ориентированный на способности, имеет дело с действиями, процессами и сопряженной поведенческой активностью, необходимыми для достижения конкурентоспособного положения». Тис и др. (2002) подчеркивали, что в основе конкурентного преимущества лежат динамические способности.

Барни (1991) были предложены четыре критерия для определения того, возможно ли рассматривать ресурс как особую способность или компетенцию: создание ценности для потребителя, редко встречающаяся у конкурентов характеристика, неподражаемость и незаменимость. Эйзенхардт и Мартин (2000:1106) отмечали, что способности представляют собой «набор специфических и определяемых процессов, таких как разработка продукта, стратегическое принятие решений и создание объединений». Ульрих (2007:127) заявлял, что «способности представляют собой навыки, умения и знания организации. Они отражают то, что организация способна сделать, и то, как она это делает… Способности выражаются в умении организации использовать ресурсы, достигать желаемого и выполнять действия, направленные на достижение целей».

Потребности в способностях могут изменяться вместе с организационными изменениями. Они должны быть динамическими – уметь развиваться в ответ на изменение запроса. Тис и др. (2002) подчеркивали, что конкурентное преимущество основано на отличительных характеристиках. Тис (2007:1319–1320) также заметил, что «динамические способности дают возможности бизнесу создавать, применять и защищать нематериальные ценности, способствующие эффективной деятельности в долгосрочной перспективе… Эти способности могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы постоянно создавать, расширять, обновлять, защищать и сохранять релевантность уникальных ключевых активов организации».

Как показано ниже, понятие способностей закладывает основу для ресурсно-ориентированного подхода к стратегии.