Тим О’Рейли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

• Название: WTF? Гид по бизнес-моделям будущего
• Автор: Тим О’Рейли
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-091164-6

Провокационная книга о будущем и технологиях! Уже завтра можно потерять все, если не внедрить искусственный интеллект в свою работу. Вы узнаете, как с помощью новых технологий повысить эффективность бизнес-процессов, увеличить производительность труда и развивать компанию без привлечения инвестиций со стороны. Тим О’Рейли делится бизнес-моделью будущего, которая поможет выстоять в конкурентной борьбе и даже стать главным игроком в отрасли. Вы найдете прорывные инструменты от Amazon, Google, Uber, Apple, Facebook.

---

«У меня была эта идея, что смартфон заменит автомобили, – рассказал мне Санил. – Вам больше не понадобится машина, потому что вы сможете координировать свою поездку при помощи вашего смартфона». Первые смартфоны были в то время в основном в Европе, но они были далеки от повсеместного распространения. «В 1999 году я попытался создать компанию вокруг этой идеи, – продолжил Санил. – Но примерно через два месяца пришел к выводу, что еще слишком рано. Я не думал, что технология была готова. Особого спроса тогда еще не было». Компания так и не была создана, но проект был назван VCar, что означает «Virtual Car» («Виртуальный автомобиль»).

Не совсем ясно, что надеялся создать Санил. Этот патент был необычайно обширным, охватывающим все варианты применения определения местоположения и маршрутизации. Он включал не только тот вариант, который воплотил Uber, но и вариант использования телефона для управления услугами по прокату автомобилей для совместного использования (категория, впервые опробованная швейцарской компанией Mobility, основанной в 1997 году, и американской компанией Zipcar, основанной Робин Чейз и Антье Дэниелсон в 1999 году), или для предоставления абонентского доступа к автомобилям, или даже для совместного использования автомобилей, находящихся в коллективной собственности нескольких водителей.

Широкая сфера охвата патента Санила указывает на правоту писателя-фантаста Фрэнка Герберта, однажды сказавшего мне: «Идей – пруд пруди. Имеет значение их реализация». Будущее недостаточно просто представить. Его необходимо построить. Гаррет Кэмп и Трэвис Каланик создали успешный сервис, который претворил идею в жизнь и нашел для нее рынок.

Однако даже после того, как сервис Uber был запущен, переосмысление того, что представляют собой возможности, далеко от завершения.

Санил сообщил, что именно компания Airbnb, которая начиная с 2007 года предоставляла людям возможность сдавать в аренду комнаты в своем доме или весь дом на время отъезда, заставила его задуматься о пиринговом совместном использовании автомобилей и вернуться к работе, которую он начал в 1999 году. Компания Getaround, основанная в 2009 году и взращенная на уроках Университета сингулярности, которые вел Санил, начала предлагать пиринговый эквивалент прокату автомобилей, а не услугам таксистов. Это была обновленная версия Zipcar Чейз и Дэниелсон.

В 2007 году Логан Грин и Джон Циммер основали пиринговую службу под названием Zimride, которая занималась подбором водителей и пассажиров для длительных междугородних поездок. В 2012 году работа Санила вдохновила их на запуск новой услуги под названием «Lyft», которая предложила первую общественную пиринговую услугу по совместному использованию автомобилей не для профессиональных водителей, а для «вашего друга на машине». Санил, опоздавший к раздаче слонов, запустил сервис Sidecar примерно в то же время. (Он все еще проходил закрытое тестирование, когда Lyft уже был официально запущен.) Но к тому времени, когда сервис Sidecar вышел в свет, Uber и Lyft уже собрали огромный венчурный капитал, и Sidecar не смог конкурировать в бизнесе, требующем больших капиталовложений. В конце 2015 года он вышел из бизнеса.

В ответ на действия Lyft компания Uber выпустила UberX, из чего родилась идея совместной оплаты стоимости поездок (райдшеринга), какой мы ее знаем теперь. Компания Lyft продолжала внедрять инновации с Lyft Line (который соответствует UberPool) в соответствии с оригинальной идеей Циммера и Грина о создании современной версии пиринговой сети общественного транспорта, подобно той, которую они видели во время своих путешествий в Зимбабве в юности и которая вдохновила их на создание сначала Zimride, а затем Lyft.

Вообразить невообразимое

Кэмп и Каланик также реализовали важнейшую инновацию в оплате, которая вышла за рамки образца «покупки в 1 клик» компании Amazon: они поняли, что в мире, полном подключенных друг к другу датчиков, сам процесс использования услуги может инициировать платеж. Такое приложение, как Uber, знает, когда начинается поездка и когда она заканчивается, подсчитывает ее стоимость в реальном времени и загружает сохраненные данные кредитной карты, как только поездка закончилась. Эта инновация до сих пор не в полной мере оценена другими компаниями, которые могли бы ее использовать.

В 2014 году, спустя более пяти лет после запуска Uber, анонс Apple Pay продемонстрировал, что даже самые передовые компании все еще остаются пленниками старой модели. Веб-страница Apple Pay восторженно сообщала: «Прошли те дни, когда Вы искали Ваш кошелек. В прошлом секунды, потраченные впустую на поиск нужной карточки. Манипуляции с магнитной полосой и ожидание. Теперь совершать оплату можно одним касанием».

Что не так с этой картиной? Она описывает процесс цифровой факсимильной связи, который уже находится на грани устаревания.

По-настоящему революционные новые сервисы не просто оцифровывают уже известные. Они полностью от них отказываются.

Я никогда не ищу свой кошелек, когда пользуюсь Uber или Lyft. Я никогда не ищу свой кошелек, когда я покупаю что-то на Amazon. Я даже не ищу свой кошелек при покупке песни в iTunes – или, если на то пошло, при покупке iPhone в Apple Store. В каждом из этих случаев моя платежная информация – это просто сохраненные личные данные, которые уже связаны с моей идентификацией. И эта идентификация все чаще производится при помощи средств, отличных от прямой оплаты.

В случае с Uber я вызвал машину. Водитель уже знает мое имя и как я выгляжу, и наши телефоны путешествуют в тандеме. Uber знает, что я обязательно должен включить режим GPS. И он автоматически берет с меня плату. Я «плачу» просто самим тем фактом, что прибываю в пункт назначения и выхожу из машины. Это будущее платежных операций, а не «удерживание iPhone со сканером отпечатков пальцев рядом с бесконтактным считывателем».

Так что в каком-то смысле система платежей Apple Pay была предназначена для тех, кто не осознал тот факт, что по-настоящему революционные услуги уже покончили со старой платежной моделью.

Вместе с будущими платежными системами Amazon продолжал двигаться вперед. В конце 2016 года компания объявила о том, что разрабатывает магазины самообслуживания на базе Amazon Go и «Just Walk Out Shopping». Просто включите приложение Amazon Go, а машинное зрение и другие алгоритмические системы отследят, что вы снимаете с полки, и автоматически считают сумму с вашего счета.

Я сам предлагал нечто подобное где-то в 2009 году, во время «мозгового штурма» Web 2.0, в котором участвовал Расс Дэниелс, главный технический специалист в области стратегии облачных вычислений в Hewlett-Packard. Компания HP пыталась выяснить, как создать нечто оригинальное в бизнесе облачных вычислений. Я знал, что компания HP некогда принадлежала Verifone, поставщику оборудования для осуществления платежей, и это заставило меня предположить, что в будущем появятся умные тележки, которые смогут считывать средства без необходимости оплаты на кассе.

Только недавно была запущена социальная сеть Foursquare, и ее магическая способность обнаруживать, где вы находитесь, и предлагать место для «check-in» заставила меня задуматься о том, что эту функцию также можно использовать для «checkout»[5]. Продавец мог бы идентифицировать вас как клиента, взглянув на ваши сохраненные платежные данные. Относительно продуктов, которые вы хотели бы купить, я задумался, возможно ли встроить в тележку устройство для считывания штрих-кодов или, может быть, датчики, которые знали бы точное местоположение каждого продукта в магазине или определяли его по весу, когда вы кладете его в корзину. Машинное зрение было еще не на том уровне, чтобы надежно воплотить ту магию, которую сейчас практикует Amazon.

Иногда идеи витают в воздухе, но еще не достигнут тот уровень технологии, который позволил бы воплотить их в реальность.

У меня было много идей подобного рода. Еще в 1981 году одной из моих самых первых бизнес-идей была интерактивная брошюра отеля с использованием нового проигрывателя RCA LaserDisc. Она позволила бы вам увидеть номера отеля и даже вид из каждой комнаты. Совместно с другом, который продавал видеоуслуги компаниям, я составил письменное предложение, и мы закинули его в одну из гостиничных сетей, но ему не дали ход. Идея слишком опережала свое время.

И даже когда достигнут необходимый уровень технологии, как это было с ранней версией Всемирной паутины, с легкостью ее можно применить только в определенной мере ввиду известной вам проблемы. Вот почему будущее приближается крайне неравномерно, причем каждый изобретатель использует идею другого как некую отправную точку, чтобы продвинуться еще немного вперед.

Когда мне впервые пришла идея о том, что реклама может стать бизнес-моделью для GNN, первого веб-портала, который мы запустили летом 1993 года, мое мышление было направлено в сторону рекламы прямого отклика, которую я часто использовал в своем книжном издательском бизнесе. Я до сих пор помню номер вдохновившего меня на идею еженедельника Computerworld, который тогда лежал на моем столе. В то время в деловых изданиях существовал эквивалент гиперссылки, который вы могли использовать для получения дополнительной информации. Он назывался «карточкой бинго». Каждая реклама прямого отклика – этого красивого отеля в Карибском бассейне, этого нового электронного устройства или книг О’Райли – имела определенный идентификационный номер. В центре журнала была помещена предоплаченная почтовая карточка с матрицей цифр, похожая на большой тест с вариантами ответов. Вы заполняли номера, соответствующие рекламным объявлениям, о которых вы хотели получить дополнительную информацию, и рекламодатель отправлял вам каталог по почте или, возможно, звонил вам напрямую, если продукция была дорогой.