Тим О’Рейли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

• Название: WTF? Гид по бизнес-моделям будущего
• Автор: Тим О’Рейли
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-091164-6

Провокационная книга о будущем и технологиях! Уже завтра можно потерять все, если не внедрить искусственный интеллект в свою работу. Вы узнаете, как с помощью новых технологий повысить эффективность бизнес-процессов, увеличить производительность труда и развивать компанию без привлечения инвестиций со стороны. Тим О’Рейли делится бизнес-моделью будущего, которая поможет выстоять в конкурентной борьбе и даже стать главным игроком в отрасли. Вы найдете прорывные инструменты от Amazon, Google, Uber, Apple, Facebook.

---

Эта способность взглянуть на настоящее свежим взглядом играет ключевую роль на пути к успеху величайших предпринимателей. Их креативность заключается в их способности понимать мир и использовать возможности для его изменения, в то время как все остальные по-прежнему сверяются со старой картой.

Многие из основных возможностей, которые позволяют пользователю приложения Uber пережить волшебный опыт, появились «бесплатно», благодаря тенденциям, которые я описал как Web 2.0. Поскольку Интернет стал платформой для разработки программного обеспечения за пределами уровня отдельного устройства, множество поставщиков предлагают ключевые подсистемы данных.

Определение местоположения встроено в каждый смартфон. Для приложений это тривиальная задача – в любой момент определить, где находится пользователь. Uber не пришлось разрабатывать что-то новое. Что они действительно должны были сделать, это понять, как применить эту возможность. Такие приложения, как Google Maps и Waze, долгое время обеспечивали навигацию на основе смартфонов, включая оптимизацию трафика и маршрутизацию в режиме реального времени. Приложение Foursquare использовало возможность определения местоположения в режиме реального времени, чтобы пользователи могли регистрироваться в ресторанах и барах, координировать встречи с друзьями. Компания Uber перевела функцию «check-in» – вот где я сейчас нахожусь – на новый уровень. В то время как сервис Foursquare пытался убедить пользователей выработать новое социальное поведение, компания Uber использовала те же возможности для придания суперсилы устаревшему приложению, которое только и ждало, чтобы его взяли в XXI век.

Коммуникация также стала стандартной частью инструментария разработчика. Компания Twilio была основана в 2008 году и предоставляла программно-ориентированные облачные коммуникации. Это возможность, позволяющая вам связаться с водителем посредством текстового сообщения или телефона, чтобы уточнить свое местоположение или выполнить координацию в последнюю минуту, не оставляя номер телефона, который можно было бы использовать для прямой связи любой из сторон. Это важный инструмент для защиты конфиденциальности как водителя, так и пассажира. К 2010 году, когда было запущено приложение Uber, этот сервис находился в широком доступе.

Платежные операции также стали товаром. Такие услуги, как Braintree, Amazon Payments и Stripe, предоставляют возможность любому разработчику сохранить номер кредитной карты и взимать через нее плату при покупке продукта или услуги. Инновация Uber, однако, состояла в том, чтобы радикально упростить процесс покупки. Платеж без какого-либо видимого действия по оплате так же, как и возможность вызвать автомобиль, – это тот шоковый WTF-эффект, который испытывает каждый во время первой поездки с Uber.

Понимание того, что то, что когда-то было сложным, теперь стало доступным и легким благодаря стараниям других людей, имеет важное значение для технического прогресса.

Робин Чейз, автор книги «Peers Inc», описывает все сервисы от Zipcar, созданного в 1999 году, до Uber, Lyft и Airbnb как платформы, призванные разблокировать то, что автор называет «избыточной мощностью», и поделиться ею с другими. Они объединили обычных людей («равных») и платформу («корпорацию»), чтобы сделать что-то, чего нельзя сделать в одиночку.

«Избыточная мощность» Zipcar, чьи автомобили находились в собственности компании, заключалась в возможности самообслуживания: доверие к клиентам, что они вернут чистый автомобиль с полным баком бензина для следующего клиента. В ее бизнес-модели эти клиенты были «равными». «Корпорацией» была, конечно же, компания, предоставлявшая сами автомобили, а также платформу для бронирования, которая отслеживала, где и когда есть свободные автомобили. Их можно было зарезервировать по первому требованию всего за час или два, что для 1990-х годов было намного быстрее, чем взять автомобиль в аренду.

С развитием технологии выдающиеся для своего времени успехи Zipcar довольно-таки устарели. В то время как компания Zipcar требовала возвращать автомобили на то же место, откуда они были взяты, ее последователи, такие как Car2go, используют современную технологию отслеживания местоположения и позволяют клиентам оставлять автомобиль где им вздумается. И, продвигая пиринговую модель еще дальше, такие сервисы, как Getaround, позволяют пользователям сдавать свои личные машины в аренду. И хотя автомобиль необходимо вернуть в исходное местоположение (приблизительно), технология отслеживания местоположения предполагает, что пользователи могут легко найти автомобиль, который находится рядом с ними, – весь город становится хранилищем избыточной мощности не используемых для аренды автомобилей.

Концепция Робин распространяется даже на идею о том, что сама революция смартфонов была актом разблокировки избыточной мощности. Легко забыть, что эти устройства, которые теперь умеют столь многое, использовались только для телефонных звонков и отправки текстовых сообщений. Можно рассматривать прогресс в отрасли совместного использования автомобилей, к примеру, как упражнение для понимания того, насколько велик неиспользуемый потенциал датчиков в телефоне. Раньше пользователи Zipcar и Car2go использовали специальную смарт-карту, чтобы открыть автомобиль, который они зарезервировали, теперь пользователи Zipcar, Car2go и Getaround делают это при помощи своего смартфона.

Способность Uber скоординировать действия водителя и пассажира, связь и оплату и обеспечить навигацию опиралась на аналогичную реализацию скрытых возможностей, которые только и ждали, чтобы ими воспользовались. Гениальность Кэмпа и Каланика заключалась в том, чтобы распознать эти скрытые возможности и понять, как их применить. В своей проницательной записи в Твиттере в 2013 году генеральный директор box.net Аарон Леви отметил: «Uber – это урок стоимостью 3,5 миллиарда долларов, о том, что необходимо выстраивать мир так, как он должен работать, вместо того чтобы подстраиваться под то, как он работает». Сегодня Uber оценивается гораздо больше, чем в 3,5 миллиарда долларов, но это только подчеркивает правоту Аарона.

Настоящий прорыв происходит, когда предприниматель не просто использует новые технологии для копирования того, что было раньше, или для усовершенствования того, как в настоящий момент работает мир, а для того, чтобы переосмыслить то, как он должен работать.

В этом секретное оружие WTF-технологий. Они не только позволяют глубоко переосмыслить то, как все работает, они вознаграждают за это. Есть множество вариантов будущего. Не стоит воспринимать мир такой, какой он есть, как данность. Мы можем открыть его заново.

Часть II. Платформа мышления

Когда руководит лучший лидер, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Лао-цзы

Глава 5. Сети и характер фирмы

Когда в 1993 году мы с Дейлом запустили gnn, наша модель основывалась на нашем опыте работы в качестве издателей. Мы курировали каталог, в котором освещалось «лучшее из Интернета», мы отвечали за ведение страницы «Что нового» Национального центра суперкомпьютерных приложений NCSA, чтобы анонсировать новые сайты, и делали другие вещи, важные для издательского мира, в котором мы выросли, одной из ключевых функций которого было кураторство.

Мы прозрели, когда Yahoo! задался гораздо более амбициозной целью внести в каталог все, что есть в Интернете. Вместе с остальными представителями мира средств массовой информации мы с трепетом наблюдали (хотя многие наблюдали также и со страхом) за тем, как Google (а позже и Facebook) стали титанами СМИ, при помощи алгоритмов управляя тем, что когда-то было огромной «кучей записей», таким образом, что оно стало ценным для их клиентов и рекламодателей.

Современные компании, предоставляющие услуги по требованию, такие как Lyft и Uber в сфере транспорта и Airbnb в сфере гостиничного бизнеса, привносят аналогичную модель в реальный мир.

Финский бизнес-консультант компании Эско Килпи красиво описывает мощь новых технологических сетей в эссе «Будущее фирм» на сайте Medium. Килпи анализирует теорию экономиста Рональда Коуза об организации бизнеса в двадцатом веке, в которой исследуются вопросы о том, когда имеет смысл нанимать сотрудников, а не просто заключать контракты с индивидуальным предпринимателем или с небольшой компанией, оказывающей специализированные услуги. Коуз считает, что имеет смысл держать специалистов в штате из-за операционных издержек поиска, проверки, заключения сделок и контроля работы внешних поставщиков.

Но, как отмечает Килпи, Интернет изменил эту математику. «Если (операционные) издержки обмена ценными для общества товарами и услугами в целом резко снизятся, как это происходит сегодня, – пишет он, – форма и логика экономических и организационных подразделений обязательно должны измениться! Теперь ключевая фирма должна быть небольшой и гибкой, с большой сетью». Он добавляет: «Приложения могут делать то, что раньше делали менеджеры».