Уитни Джонсон - Команда А

• Название: Команда А
• Автор: Уитни Джонсон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3082-0

В чем секрет конкурентоспособных и высокоэффективных компаний? В том, что они состоят из слаженных, профессиональных команд. Руководители в таких компаниях стараются развивать своих людей, обучать, ставить перед ними сложные, но интересные задачи. Ведь если не развивать лучших сотрудников изнутри, то рано или поздно они уйдут из компании. За более чем двадцать лет работы в сфере коучинга, инвестиций и консалтинга Уитни Джонсон доказала, что сотрудникам нужно непрерывное обучение и новые задачи, чтобы оставаться мотивированными. На основе модели S-образной кривой обучения автор рассказывает о тех навыках, которые нужны вашим сотрудникам сейчас и которые пригодятся им в будущем. В своей книге она объясняет, как стать боссом, на которого любят работать, и создать свою команду первоклассных специалистов: от процесса найма до мотивации сотрудников.

---

Руководители, осознающие это, не только трансформируют работу компании, но и влияют на жизнь своих сотрудников. Мой собственный опыт это подтверждает. После выпуска из университета с довольно бесполезным дипломом музыканта я приехала на Манхэттен – мне нужна была работа, но хотелось делать что-то интересное. Уолл-стрит в конце 1980-х гг. была перспективным местом, но вакансий для пианистов там было не сыскать днем с огнем, поэтому я устроилась секретарем в финансовую фирму, а по вечерам посещала бизнес-курсы. Спустя несколько лет мой начальник Сезар Баэз помог мне совершить профессиональный прорыв, и я стала инвестиционным банкиром. Такой поворот был неожиданным, он заложил основу всей моей дальнейшей карьеры.

Затем я стала работать аналитиком фондового рынка и в течение восьми лет подряд входила в рейтинг журнала Institutional Investor. Агентство Starmine в своем рейтинге признало меня одним из лучших финансовых аналитиков; я работала с такими активами, как América Móvil (NYSE: AMX), Televisa (NYSE: TV) и Telmex (NYSE: TMX), которые в то время составляли около 40 % рыночной капитализации на Мексиканской фондовой бирже.

Тем не менее к 2004 г. мне захотелось новых испытаний. Я поделилась с топ-менеджером компании, в которой работала, желанием попробовать себя в руководящей должности, надеясь заручиться его поддержкой. Однако он отнесся к моей идее скептически. Его позиция звучала примерно так: «Мы довольны тобой именно на том месте, которое ты занимаешь». Сейчас мне кажется, что я могла бы провести тот разговор лучше. Однако тогда я думала так: «Я готова попробовать что-то новое, и, если этого не произойдет здесь, я буду вынуждена уйти». Не прошло и года как я открыла собственный бизнес.

Уехав из Нью-Йорка, я вместе с преподавателем Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном основала венчурный фонд, который мы назвали Фондом подрывных инноваций (Disruptive Innovation Fund). Эта работа в итоге привела меня к осознанию, что теория подрывных инноваций Кристенсена применима не только к стартапам, но и к профессиональной жизни человека.

Говоря простыми словами, подрывные инновации демонстрируют, как бунтари из нижнего сегмента бросают вызов лидерам рынка и в конце концов их опережают. Вспомните положение компании Toyota в 1960-х гг.: ее автомобили уступали конкурентам, позиции на рынке были слабыми. General Motors мог раздавить компанию как таракана, но не сделал этого – лидеры рынка редко так поступают. В конце концов, речь шла о маленькой безобидной Corolla. Какую опасность она могла представлять для Cadillac, который был больше, быстрее, лучше и дороже? Однако дело в том, что, обретая опору, «подрывник» тоже начинает стремиться сделать свой продукт больше, быстрее и лучше. Так в Toyota появилась модель Camry, а затем и бренд Lexus, доля которого на американском рынке сейчас достигает 16 % (это вдвое больше, чем у Cadillac).

Кристенсен и другие исследователи нашли подобные примеры в сферах здравоохранения, производства стали и персональных компьютеров и в десятках других индустрий. Схема везде одинакова: фирма-бунтарь начинает производить товар крайне низкого качества и продавать его либо «непотребителям»[9] (например, людям, которые не могут позволить себе товар бренда-лидера), либо покупателям, пресыщенным дорогими ненужными примочками доминирующего на рынке продукта. Встав на рельсы, фирма-бунтарь начинает расти как на дрожжах и теперь тоже может добавлять примочки, повышать качество и, как в игре Pac-Man, пожирать рыночную долю конкурентов. К тому моменту, когда лидер решает, что пора приступить к контратаке, становится слишком поздно: бунтарь уже набрался сил и слишком прочно закрепился, чтобы его можно было потеснить.

Общепризнанный факт, что подрывные инновации делают возможным изобретение новых товаров и услуг, создают новые рынки и увеличивают доход и прибыль, зачастую существенно. Менее распространено, но столь же истинно утверждение, что личный прорыв на работе – перемещение сотрудников от одной кривой обучения к другой, от одного испытания к другому – способен создать плодородную почву для обучения, вовлеченности и даже появления инноваций.

Руководители лучше всего подходят для определения формы кривых обучения и вовремя помогают подчиненным понять, что настал момент прыжка на новую кривую.

При этом разъяснение целей работы, обучение и сопровождение новых сотрудников зачастую отходят на задний план в ежедневной суматохе неотложных дел, совещаний и ответов на электронные письма. Нередко встречаются начальники, которые жалуются, что их некому подменить в период отпуска. Но одновременно с этим они заявляют, что слишком заняты, чтобы обучать сотрудников, или отмахиваются от возможности проведения тренингов, считая их проявлением излишней заботы или занятием для нянек.

Большинство менеджеров, конечно, не стремятся сознательно к такой модели управления. Просто рассчитанное на долгосрочную перспективу обучение и развитие сотрудников теряется в хаосе ежедневных задач. Когда специалист в итоге увольняется, руководителю требуется найти замену. Но начальник настолько изможден, что нанимает человека, который уже сегодня знает, как выполнять свои обязанности, а не того, кто мог бы развиваться на этой должности в течение длительного времени.

Будучи руководителями, мы сталкиваемся с той же дилеммой, что и отраслевые лидеры: преуспеваем в максимизации производительности в ущерб личному и профессиональному росту. Это и приводит к тому, что огромное количество наших сотрудников скучают на работе или чувствуют, что застряли на одном месте без перспективы карьерного развития. В итоге наступает стагнация – как для сотрудников, так и для самой организации.

Подчиненный, подобно стартапу, на начальном этапе нуждается в инвестициях. Хороший руководитель сродни инвестору – знает, что значит быть терпеливым. Если перед наймом нового сотрудника провести процедуру «дью дилидженс» (всестороннюю оценку объекта, включая потенциальные риски), то можно быть в определенной степени уверенным, что тот «дорастет» до своей роли. И когда это произойдет, вы получите в награду высокоэффективного сотрудника. Применяя данный подход ко всем подчиненным в своем «портфеле», в результате вы сформируете первоклассную команду, члены которой находятся на разных участках своих кривых обучения и по очереди достигают «высоты» и максимальной вовлеченности в работу.

Как устроена эта книга

В этой книге я предлагаю концепцию найма и мотивации сотрудников через понимание процесса их личного обучения и управления им. В основе главы 1 лежит простая идея: форма кривой обучения схожа с буквой S. У основания кривой сотрудник чувствует дискомфорт (и в то же время энтузиазм) при столкновении с неизвестностью. На вершине кривой сотрудник приобретает чувство уверенности (и скуки), сопутствующее профессионализму. Середина, крутой отрезок кривой – место, где происходит волшебство: на этом этапе сотрудники чувствуют себя наиболее счастливыми, поскольку быстро обучаются и увлечены процессом.

В главе 2 я предлагаю обзор семи способов содействия восходящему движению своих подчиненных по кривой обучения и его ускорения. Я рассказываю, как определить, на каком отрезке кривой обучения находится каждый сотрудник и какая помощь ему требуется для восхождения по ней, а также для преодоления крутых поворотов и для прыжка на новую кривую.

Главы 3 и 4 объясняют, как использовать этот подход в процессе найма и введения в курс дела, то есть в тот период, когда вашему подчиненному почти ничего не известно о своей новой кривой обучения. В главе 5 вы найдете описание процесса управления комфортной зоной – крутым отрезком кривой, на котором сотрудник максимально увлечен работой и быстро обучается. Глава 6 посвящена тому, что руководителям необходимо знать об этапе достижения вершины кривой. Несмотря на то что этот момент кажется чудесным («Ничего себе! Сотрудник действительно стал профессионалом! Постою-ка я в сторонке!»), он может таить в себе опасность: если работа станет слишком скучной, человек начнет искать новую компанию. Или, что еще хуже, расслабится. Глава 7 рассказывает, как создавать новые испытания внутри своей компании. Наконец, в заключении вы найдете обсуждение некоторых психологических трудностей и других препятствий, которые могут встретиться в процессе применения предлагаемого метода.

Модель управления, позволяющая сотрудникам совершать личный прорыв, отдает должное присущей всем людям потребности в изменениях. У каждого из нас есть собственный жизненный цикл, который делится на миллиарды более мелких. Этот путь состоит из зачинов и окончаний, роста и падения; мы не можем оставаться одними и теми же.

Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь – существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и – если мы достаточно мудры – последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.