Уитни Джонсон - Команда А

• Название: Команда А
• Автор: Уитни Джонсон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3082-0

В чем секрет конкурентоспособных и высокоэффективных компаний? В том, что они состоят из слаженных, профессиональных команд. Руководители в таких компаниях стараются развивать своих людей, обучать, ставить перед ними сложные, но интересные задачи. Ведь если не развивать лучших сотрудников изнутри, то рано или поздно они уйдут из компании. За более чем двадцать лет работы в сфере коучинга, инвестиций и консалтинга Уитни Джонсон доказала, что сотрудникам нужно непрерывное обучение и новые задачи, чтобы оставаться мотивированными. На основе модели S-образной кривой обучения автор рассказывает о тех навыках, которые нужны вашим сотрудникам сейчас и которые пригодятся им в будущем. В своей книге она объясняет, как стать боссом, на которого любят работать, и создать свою команду первоклассных специалистов: от процесса найма до мотивации сотрудников.

---

Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь – существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и – если мы достаточно мудры – последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.

Поскольку мы все время развиваемся, одним из страшнейших разочарований для нас становится ощущение, что вокруг ничего не меняется. Что наша жизнь, по природе своей изменчивая, движется на фоне статичного пейзажа, подобно машине из старого фильма, упирающейся в нарисованную на заднем плане картинку. Как не почувствовать себя оторванными от действительности и не потерять интерес, когда мы ощущаем себя актерами, играющими в неизменных декорациях в пьесе, где первый акт никогда не сменяется вторым и третьим? Здесь недостаточно использовать в работе новейшие гаджеты и технологии. Яркие и блестящие вещи быстро тускнеют. Нужно изменять саму работу: новые задачи, требующие решения, потребности, которые нужно удовлетворить, испытания, стимулирующие работу мозга, должны поступать регулярно.

Можно долгое время обрабатывать один и тот же участок скалы и продолжать находить алмазы. Однако приходит время вонзить кирку в глухую стену неизвестности и заново начать процесс открытий.

1. S-образная кривая обучения

Смело идти туда, куда не ступала нога человека.

Капитан Джеймс Кирк, сериал «Звездный путь»

Капитан Джеймс Кук был одним из величайших исследователей и картографов в истории. Он стал первым европейцем, посетившим район Австралии, где впоследствии вырос Сидней. Он открыл Гавайские острова и обогнул Антарктиду, пройдя под парусами свыше 300 000 км – фактически расстояние от Земли до Луны. Когда он родился, треть мира еще не значилась на карте; к моменту своей смерти в 1779 г. он исследовал бóльшую часть этих неизвестных территорий и составил настолько точные карты, что они были в ходу и 200 лет спустя[10].

Маловероятно, что Кук добился бы всего этого, если бы не был готов перепрыгивать на новые кривые обучения и если бы его не спонсировали те, кто обнаружил его талант и вложился в него.

Кук родился в 1728 г. в бедной рабочей семье в английском городе Йоркшире; он рос в крохотной лачуге, и лишь двое из шестерых детей, включая его самого, дожили до совершеннолетия. Томас Скоттоу, владелец поместья неподалеку, увидел потенциал Джеймса и заплатил за обучение мальчика в местной школе. В 17 лет Кук перебрался жить на побережье Северного моря и благодаря рекомендации своего покровителя получил работу помощника лавочника.

Увлекшись морем, Кук нашел учителя в лице Джеймса Уокера, владельца корабля и торговца углем, и под его руководством постепенно продвигался по службе в морском торговом флоте, параллельно изучая математику, навигацию и астрономию.

В 1755 г. Уокер предложил Куку стать штурманом. Тот, однако, предпочел вместо этого записаться в Королевский военно-морской флот, где начал с простого матроса (во Франции в тот период назревала война, и он полагал, что шаг назад в карьере обеспечит хорошие перспективы). Здесь Кук нашел другого покровителя, Хью Паллизера – амбициозного офицера, который был впечатлен талантами матроса и способствовал его продвижению по мере собственного карьерного роста.

Картографические способности Кука, а также его управленческий талант, проявившиеся во время Семилетней войны, в конце концов привели к тому, что он стал командующим кораблем Его Величества «Индевор» – исследовательским судном Королевского военно-морского флота (именно на нем он впоследствии совершал свои легендарные путешествия).

Успех исследователя зависел от трех человек – Скоттоу, Уокера и Паллизера, которые заметили его дарования и помогали их развитию. Не будь этих чутких к талантам спонсоров, Джеймс Кук мог окончить свои дни безвестным бедняком, а не знаменитым путешественником.

Капитан Кук как-то отметил в своем дневнике, что «добирался на корабле дальше, чем любой другой человек» до него. Путешественник стал прообразом Джеймса Кирка – знаковой в поп-культуре фигуры из «Звездного пути», чей девиз – «Смело идти туда, куда не ступала нога человека» – мог бы вполне принадлежать Куку.

Это именно то, чего люди хотят от своей работы: смело идти туда, куда еще не ступала их нога. Отважиться на путешествие к неизведанным землям, отправиться вместе со своей компанией туда, где еще не были.

С другой стороны, людям нравится определенная доля предсказуемости. Если бы нам дали шанс увидеть свое будущее в хрустальном шаре, большинство бы в него заглянули. Мы любим, когда при нажатии на выключатель загорается свет; мы ощущаем себя спокойнее, если способны спрогнозировать будущее. Мы становимся увереннее, если считаем, что контролируем обстоятельства. Даже миллениалы, часто порхающие от одного рода деятельности к другому, убеждены: верность компании и подъем по корпоративной лестнице скорее обеспечат стабильный заработок, нежели постоянная смена работы или собственный бизнес[11]. Однако наше чувство контроля иллюзорно – никто не знает, что принесет с собой будущее.

В итоге возникает дилемма: прорыв способствует инновациям, но вместе с тем бросает вызов существующим, зачастую нежно оберегаемым, устоям, не предоставляя взамен никакой четкой альтернативы. И наиболее туманны эти перспективы в случае, когда речь идет о поиске лучшего способа управления вашими сотрудниками.

Именно для этих случаев и подходит концепция S-образной кривой, получившая известность благодаря социологу Эверетту Роджерсу. В Фонде подрывных инноваций мы применяли ее при принятии решений. В сфере инвестиций эту модель используют для расчета скорости, с которой инновация будет внедрена и проникнет на рынок (то есть позволяет сделать непредсказуемое предсказуемым). У нижнего основания S прогресс относительно невысок, и это продолжается до переломного момента – изгиба кривой. Затем следует стремительное движение по крутому подъему, которое снова замедляется по мере того, как насыщенность рынка приводит к выравниванию кривой – верхушке S (наглядно модель представлена на рис. 1.1, «S-образная кривая обучения»).

Модель S-образной кривой можно использовать для анализа развития и изменений карьеры конкретного человека. Так, ранний этап новой работы – нижняя часть S – порой похож на каторгу: мы не видим причинно-следственных связей, огромные усилия приводят к едва заметным результатам. Между тем понимание принципа действия этой модели позволяет избежать разочарований в этот период.

По мере того как мы в течение многих дней, недель и месяцев приобретаем опыт, мы ускоряемся в своем движении по S-образной кривой и взлетаем на вершину мастерства, обретая присущее этому этапу чувство уверенности. Мы взбудоражены, наши нейроны выстреливают – это комфортная зона.

По мере приближения к мастерству задачи становятся все легче и легче. На первых порах это доставляет удовольствие, но, поскольку мы перестаем наслаждаться получением новых знаний, нам может стать скучно. Если слишком долго оставаться на вершине кривой, плато превращается в пропасть.

S-образная кривая есть у каждого

Однажды во время моей стратегической сессии ко мне подошел руководитель одной компании и сказал: «У 80 % моих сотрудников нет никакой S-образной кривой – им просто на все наплевать». В его голосе слышалось искреннее отчаяние. Однако это утверждение было ошибочным: кривые, равно как и факторы, оказывающие на них влияние, могут быть разными, но они есть у каждого. И на протяжении своей карьеры большинство из нас сталкивается с несколькими, а то и со многими из них.

Если сотрудникам «на все наплевать», это не означает, что у них нет S-образной кривой, – это означает, что они не увлечены своей работой. Почти каждый человек стремится найти возможности для роста. Если человек не развивается внутри компании, он будет делать это за ее пределами. Конечно, как и из любого правила, здесь есть исключения: есть те, кто не сможет вырасти, как бы вы ни старались им помочь. Но если речь идет о тех, кто в прошлом был эффективен, а сейчас снизил планку? Если пришло время прыгнуть, а они этого не делают, возможно, имеет смысл их подтолкнуть.

Вспомните, как действует закваска при приготовлении хлеба: достаточно небольшой порции, чтобы тесто поднялось, но если оставить надолго, то оно снова опустится – исчерпается энергия химической реакции. Секрет в том, чтобы остановить процесс в нужный момент – испечь хлеб и сохранить часть закваски для следующего раза. Энергия ваших сотрудников ждет высвобождения. Однако им потребуется регулярно начинать все сначала. Обеспечьте им подходящие условия, и они станут поднимать вашу организацию – снова и снова.