Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• Название: Нокиа. Стратегии выживания
• Автор: Ристо Сийласмаа
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-17-118635-7

Ристо Сийласмаа, президент «Нокии», привел компанию к одной из самых успешных корпоративных реформ в истории. Легендарные сделки были заключены всего за два года: покупка полного владения NSN, продажа основного бизнеса мобильных телефонов Nokia Microsoft и приобретение «Алкатэль-Люсент» вытеснили «Нокию» с траектории неудач. Книга о становлении одного из самых успешных мировых лидеров в области технологий.

---

Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной компании (неконкурентоспособность Symbian, свобода выбора у покупателей с возможностью получить реальную выгоду, недостатки корпоративной культуры и т. д.). Из-за кризиса компании также могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу. И проблема будет не в том, что нога могла оказаться не сломанной – она сломана, но никто не увидел более серьезного и продолжительного заболевания, поскольку очевидное заболевание уже определилось (я излагаю некоторые мысли о том, как добиться такого более широкого взгляда на вещи, в главе 9).

В «Нокии» нам необходимо было пересмотреть возможные сценарии: насколько реально то, что сенсорные экраны станут доминирующей платформой для смартфонов? Что нам следует предпринять уже сегодня, чтобы удержать позиции на этом видоизмененном ландшафте? Направлены ли наши инвестиции именно на ту продукцию и технологические платформы, что принесут нам победу в будущем? Каков сегодня реальный статус этих программ развития?

Если бы «Нокия» не оставалась прибыльной, путь вперед был бы ясен: сокращать все, что можно, чтобы остаться на плаву. Но когда мы входили в кризис, компания все еще приносила немалый доход.

Мы не были единственной компанией, пострадавшей в финансовом шторме: «Самсунг», RIM, LG и Palm тоже выпускали предупреждения о снижении прибыли, хотя мы все же были в лучшем положении, чем наши конкуренты: мы все еще ожидали чистых 2,2 млрд евро коммерческой прибыли за первую половину 2009 г. – даже несмотря на предполагаемое снижение на 12 % годовых доходов – и надеялись преодолеть трудности на рынке. У нас имелись и время, и ресурсы, чтобы освоить альтернативные сценарии и инвестировать в новые технологии.

Но ничего этого не оказалось в повестке дня январского заседания правления. Вместо этого в центре внимания оказались сиюминутные проблемы, как часто случается во время кризиса.

Гость на чужой вечеринке

На выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), ежегодно проходящей в январе в Лас-Вегасе, Symbian все еще превалировала над устройствами LG, «Самсунга» и «Сони Эриксон». Конечно, там присутствовал и Apple. Девайсов на основе Android было совсем мало.

На январском заседании правления несколькими неделями спустя группа маркетологов, отвечавшая за продажи, маркетинг, производство и логистику, представила стратегию на 2009 и 2010 гг. Празднично выглядевшие слайды со слоганами в стиле «Ура, ура!» обещали: «МЫ должны победить в этих областях» – и воспевали «беспроигрышные предложения» и «обеспечение спроса». Я же безуспешно пытался понять, как все это относится к практике, что мы должны сделать и какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Единственное, что для меня было ясно, – это что наши ведущие устройства по-прежнему базируются главным образом на физической кнопочной клавиатуре.

На CES самые популярные презентации наших конкурентов были посвящены исключительно продукции с сенсорным экраном. Даже с моделью 5800 мы не вписывались в эту тусовку.

На заседании правления 19 марта 2009 г. нам сообщили, что у «Нокии» планируются дальнейшие 25 % сокращения годовой прибыли от D&S, т. е. за последние 12 месяцев мы потеряли 70 % рыночной стоимости.

Мы могли искать утешения в докладах с мест, которые, отмечая падение доли Apple на рынке за последний квартал 2008 г. и первый квартал 2009 г.[29], обещали: «Apple сходит с дистанции». Доля стоимости смартфонов «Нокии» – показатели прибыли от смартфонов «Нокии» в сравнении с продажами аналогичных продуктов у конкурентов – упала на 27 %, но все равно она была в два раза больше, чем у «Самсунга», нашего главного соперника с 17 %, и намного, намного выше, чем у Apple. Мы все еще оставались неоспоримыми королями рынка мобильных устройств.

В туннеле Symbian

Довольно скоро «Нокия» смогла выйти на рынок с девайсами, механически равными айфону. Но хотя физический дизайн смартфонов «Нокии» вписывался «в струю», этого никак нельзя было сказать об операционной системе Symbian.

Symbian имела много особенностей, не нравившихся пользователям. Одной из самых раздражающих была пресловутая серия повторяющихся запросов, требуемых системой от пользователя, пожелавшего запустить какую-то из основных функций. К примеру, при установке какого-либо приложения Symbian вы часто увязали в бесконечном диалоге «да/нет», уточнявшем, действительно ли вы желаете установить именно это приложение, знаете ли вы о его стоимости, о возможной необходимости изменения базы данных, уверены ли вы, что это вам надо, и так без конца. Эти неприятные опции «Нокии» были установлены отчасти по настоянию поставщиков софта, AT&T, «Веризон» и «Телефоника». Операторы страдали настоящей паранойей из-за жалоб пользователей на непредвиденные расходы, и потому стояли на том, что они, т. е. «Нокия», должны иметь осознанное разрешение пользователя. Но пользователям не было до этих причин никакого дела. Главное, что их волновало, – неуклюжая операционная система, требующая разрешения всякий раз, когда вы к ней обращаетесь, и порой требовалось раз девять нажать «да», чтобы приложение было установлено и открыто.

Apple не задавала таких вопросов. Ей просто не было необходимости. В качестве новичка, еще не накопившего груз взаимоотношений с операторами, Apple могла сама диктовать правила, и первым из них являлась простота в обращении для пользователей. Если оператор был с этим не согласен – никто его не держал, Apple легко находила кого-то более покладистого. Благодаря такому хорошему старту продаж у айфонов Apple заявляла любому оператору: «Это одно из условий вашего контракта. Если вы его не подпишете, подпишут конкуренты. Принимайте или отказывайтесь». И почему-то все предпочитали принимать. Как следствие, владельцы Apple могли проделать на своих девайсах большинство вещей гораздо легче, чем это было возможно раньше.

«Нокия» чувствовала, что ей будет нелегко преодолеть сопротивление операторов, да и не считала это необходимым, так что продолжала играть по их правилам.

Это была традиционная ловушка-22. Когда у вас хорошо идут дела, вы можете счесть нерациональным заниматься какими-то неувязками с партнерами или клиентами: зачем тратить на это ресурсы, если и так все прекрасно? Вдобавок вы можете опасаться, что в случае неудачи покупатели «проголосуют ногами», испортив краткосрочные отчеты и лишив всех бонусов. Когда же ситуация усугубляется, и то, что прежде просто раздражало, начинает все разрушать, вы можете испугаться, что в нынешнем уязвимом состоянии вообще не можете позволить себе отвлекаться на исправление положение.

У себя F-Secure я давно это усвоил и боролся за ликвидацию недостатков Symbian. Потом, судя по всему, Symbian стали считать лучшей. Но теперь у клиентов появилось новое предложение – и они выбирали его.

«Вызовы отовсюду»

Слайд, показанный на мартовском заседании, резюмировал наше положение: «Нам бросают вызовы отовсюду», – кричал заголовок. Дальше шел список слабых мест: «Оценка сервисов покупателями ниже, чем у конкурентов», т. е. по части игр, фотокамер, навигации, загрузки приложений и особенно музыки только 34 % владельцев «Нокии» были довольны, по сравнению с 78 % пользователей продукции конкурентов. «Мы теряем долю в конце списка» и в количестве, и в цене по дешевым мобильным телефонам. «Мы теряем долю в смартфонах» – опять же и в количестве, и в цене. И совершенно разгромный вывод: «В то время как конкуренты наращивают прибыль, мы ее теряем». Причем разрыв постоянно увеличивается.

Контраст между нами и конкурентами стал шокирующим.

Apple и Google начинали на рынке смартфонов с нуля. Они могли использовать суперновые технологии и заключать новые союзы. Нас угнетала тяжесть плохого наследства: устаревший код, вышедший из моды дизайн, убыточные контракты и исследовательские команды, разбросанные по всему миру и использующие разные инструменты для объяснения на различных языках, чьи связи были не прочнее резиновой ленты или жевательной резинки.

Apple сделала простоту своим главным преимуществом. Изначально она выпускала по одному новому девайсу в год, на одной платформе и с одной операционной системой. Источником ее ресурсов стал единый пользовательский интерфейс: все разработчики приложений могли исходить из единой платформы и любое новое приложение могло работать на прошлогодней модели. «Нокия» создала много операционных систем, каждая с дополнительным числом версий, и все страдали от несовместимости. Мы выпускали и клавиатуру QWERTY, и сенсорные экраны, и скользящие экраны, не говоря о трудностях загрузки на экраны разного размера. Достаточно было одного изменения размера экрана, чтобы разработчику приложения пришлось заниматься отдельными приспособлениями для каждого размера, а последующее встраивание этих приспособлений в каждую платформу превращалось в ад для программистов. Все это множество отдельных девайсов внесло сумятицу в деятельность маркетинговых и менеджерских групп. А еще такой разнобой в архитектуре ограничивал наши инвестиции в каждый отдельно взятый проект, по сравнению с тем, что Apple могла вложить в свое единственное направление, хотя в сумме наши инвестиции оказывались намного больше.