Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• Название: Нокиа. Стратегии выживания
• Автор: Ристо Сийласмаа
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-17-118635-7

Ристо Сийласмаа, президент «Нокии», привел компанию к одной из самых успешных корпоративных реформ в истории. Легендарные сделки были заключены всего за два года: покупка полного владения NSN, продажа основного бизнеса мобильных телефонов Nokia Microsoft и приобретение «Алкатэль-Люсент» вытеснили «Нокию» с траектории неудач. Книга о становлении одного из самых успешных мировых лидеров в области технологий.

---

Прошло уже пять месяцев, а я все еще ждал.

Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.

Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:

• повышать свою долю на рынке и ценность компании;

• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.

Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:

• разнообразить все сервисы, связанные с людьми и местами, например навигацию и контент;

• распространять успешный опыт пользователей;

• захватить еще большую часть рынка мобильных устройств, львиная доля которого принадлежит BlackBerry;

• повысить потенциал монетизации с помощью рекламы.

Укреплять отношения с преданными нам клиентами посредством:

• максимизации продолжительности жизни устройств, важных для «Нокии».

Это все имело смысл, но оставалось каким-то поверхностным и неопределенным: скорее список целей, чем ясное объяснение способа их достижения и причин, почему такой подход не просто будет работой, но принесет нам победу. «Распространять успешный опыт пользователей»: не было расшифровки и объяснений, почему мы не занимались этим до сих пор, как мы теперь собираемся это делать и почему нам удастся изменить прежний курс в будущем – это оставалось лишь очередным пожеланием в списке.

Когда люди говорят: «Мы хотим сделать то-то», это означает что. Когда они говорят: «Мы сделаем три шага, чтобы сделать то-то», это означает как. Но потом нам необходимо спросить: «Почему этого будет достаточно? Почему мы не сделали этого раньше? Почему нам удастся сделать это сейчас?» Эти почему побуждают нас искать в еще более глубоких слоях логики. Они требуют более направленной дискуссии. И в моей книге почему каждый раз перебивают что и как.

Один месяц сменял другой, и пока заседания правления неизменно проходили в атмосфере практически неземного спокойствия, это почему продолжало отсутствовать.

Я был бы рад посвятить больше времени копанию в причинах, скрытых за принятыми решениями. Однако повестка дня всех заседаний была уже полна, для каждого из них готовились тонны материалов, и, как я постоянно напоминал себе, составляли повестку дня и руководили бизнесом лучшие в мире профессионалы. Может быть, моя точка зрения слишком примитивна и агрессивна. Я же все еще простой новобранец. Я должен учиться.

Все не так, как кажется

К 26 ноября 2008 г., когда состоялось очередное заседание, уже ни у кого не вызывало сомнений, что кризис распространился по всему миру и все висит на волоске. Рынок мобильных телефонов сократился на ужасных 11 %, и убытки терпели все: «Сони Эрикссон» сообщала о том, что впервые отметила квартальную потерю за пять лет, а некогда могучая «Моторола» потеряла столько, что отказалась от платформы Symbian и сделала отчаянный скачок в сторону Android. И даже рыночная цена «Нокии» за каких-то пару недель снизилась с 67 млрд евро до 53 млрд.

Нельзя было игнорировать тот факт, что положение кардинально изменилось с того времени, когда я впервые попал на заседание правления всего шесть месяцев назад. К проблемам финансового кризиса добавились еще и новые конкуренты. Как писал в сентябре в своем ежемесячном обращении ОПК (так часто называли Олли-Пекку Калласвуо), «еще вчера главной головной болью казалась „Моторола“. Но потом появились RIM (старое название BlackBerry. – Пер.), следом за нею Apple, и вот теперь Google».

К концу третьего квартала «Нокии» все еще удавалось удержать 40 % мирового рынка смартфонов, следом шла RIM с 16 %. Однако Apple за предыдущий год удалось утроить свою долю в рынке: они подбирались уже к 13 %[26] и агрессивно насаждали айфоны в одной стране за другой. Станет ли будущий победитель обладать сенсорным экраном, клавиатурой QWERTY или каким-то новым сочетанием того и другого? Не было никакой определенности.

У «Нокии» была надежная позиция для противостояния обоим штормам: финансовому кризису и новым конкурентам. Компания была невероятно прибыльной благодаря экономии за счет огромных масштабов производства и развитой сети дистрибьюторов во всех уголках мира. «Нокия» превосходила любого конкурента по всем параметрам: исследовательская база финансировалась так, как не мог себе позволить больше никто в мире, а команда менеджеров неизменно наращивала прибыли каждый год. Даже айфон, хотя и стал ее основным конкурентом, все еще проигрывал по ряду ключевых качеств. Его можно было победить. Первые устройства на платформе Android только начинали свое плавание и легко могли оказаться провальным проектом. «Нокии» нужно всего лишь хорошо делать свое дело, и все будет хорошо.

Среди членов плавления распространилось настроение «не раскачивать лодку». Когда финансовый кризис все ставит под угрозу, главной задачей команды менеджеров становится прежде всего безопасный курс в бурных водах. С точки зрения правления, единственным вопросом была поддержка менеджеров в период кризиса.

Учимся руководить с параноидным оптимизмом

У меня никогда прежде не было босса. Так что я был лишен как роскоши работать на великого начальника, так и печального опыта службы начальнику никудышному. Мне пришлось самому учиться тому, что значит хороший руководитель, и как им стать, и что такое хорошая стратегия, и как ее придумать. Со временем, наблюдая за тем, что здесь работает, а что нет, что кажется верным, а что ощущается удобным, я составил примерную картину того, каким руководителем я бы хотел стать.

И однажды для меня наступил момент «Эврика!», когда я обнаружил нечто фундаментальное и в то же время работающее. Оно выкристаллизовалось в концепцию параноидного оптимизма.

Параноидный оптимизм – это сочетание предусмотрительности и здоровой дозы оправданного страха с позитивным взглядом на будущее, выражающееся в сценарном образе мышления (предмете, который я подробно опишу в главе 11).

Быть параноиком – значит держать ушки на макушке и требовать того же от подчиненных. Однако постоянная диета из паранойи оказывает деморализующее и нездоровое действие, если она не сбалансирована оптимизмом, необходимым для определения и разработки альтернативных сценариев.

Как это ни парадоксально, оптимизм является здесь прямым следствием паранойи. Поскольку вы параноик, то, скорее всего, предусмотрите самые плохие варианты развития событий и подумаете о том, как их предотвратить. Поскольку ваши подчиненные знают, что вы потребуете от них соображений насчет самых страшных сценариев, их не шокируют навалившиеся проблемы, потому что они уже думали о том, что будут делать, чтобы смягчить новые неприятности.

Как руководитель вы просто не сможете вдохнуть в подчиненных энергию, если не будете оптимистом.

Но если вы к тому же не поможете им упредить негативные сценарии, компания не сумеет обрести устойчивость.

В двух словах, так как вы параноик, вы можете позволить себе быть оптимистом. Оптимизм, надежно опирающийся на реальность, – вот что ищут сотрудники в своем руководителе, особенно во время кризиса.

В 2008 г. почти никто не мог предвидеть, что «Нокию» ждет кризис. Однако я часто размышлял о том, что в бизнесе каждый из нас сидит за рулем машины, у которой вместо лобового стекла гигантское зеркало заднего вида. И хотя в нем все же есть маленькие отверстия, сквозь которые можно смотреть вперед, все мы настолько зациклены на исторических показателях, что почти утратили и способность, и желание искать прямую информацию о том, что нас ждет. Нас вполне удовлетворяет косвенная информация, полученная путем экстраполяции прошлых данных. И если все, что вы видите в этом гигантском зеркале заднего вида, велико и прекрасно, как вы научитесь понимать, что на самом деле сама основа вашей конкурентоспособности уже успела пошатнуться за последние несколько лет?

Конечно, в здравом уме никто не сел бы за руль такой машины. Однако мы рулим большим бизнесом с точно таким же подходом.

Всем компаниям следует сосредоточиться на индикаторах будущего. А к данным из прошлого обращаться только тогда, когда они максимально соответствуют возможным событиям будущего.

Однако и здесь финансы остаются самыми неточными индикаторами. К примеру, удовлетворение клиентов гораздо лучше. Их отношение к разнице в скорости роста вашей конкурентоспособности и конкурентоспособности ваших соперников послужит еще более точным индикатором для прогнозов.

Параноидный оптимизм – прямой путь к сценарному образу мышления. Может показаться очень соблазнительным собрать небывалый объем информации в режиме реального времени, необходимый для постоянной проверки и подтверждения правильности ваших сценариев. Однако искусственный интеллект (ИИ) является весьма мощным инструментом для автоматизации и углубления такого анализа. Имея в распоряжении всю силу современных аналитических методик, вы можете собрать все доступные исторические данные и с помощью ИИ выбрать те показатели, которые исторически были наилучшими для прогнозирования доли в рынке. С помощью машинного обучения вы можете создать самообучающуюся систему, которая непрерывно будет предсказывать ваше положение на рынке, основываясь на последних данных. В некоторых случаях вы можете воспользоваться научным анализом данных для разработки или опознания новых сценариев. Нет никакой причины отказаться от такой попытки.