Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Тейлор говорил рабочим: «Вы здесь нужны, потому что вы сильны и способны выполнять механическую работу. Мы платим другим людям за то, чтобы они думали». В книге «Принципы научного менеджмента», которая впоследствии стала своеобразной Библией его движения, он называл рабочих идиотами, насмехаясь над их языком, и описывал их как «ментально пассивную массу». В одном из отрывков он писал:

[Рабочий] должен быть настолько глупым и настолько флегматичным, чтобы по своему складу ума больше походить на быка, нежели на кого-то еще. Рабочий, который лучше всего подходит для того, чтобы переносить чугунные болванки, не способен понять настоящую науку выполнения работы такого класса. Он настолько недалек, что словосочетание «процентное соотношение» для него не несет в себе никакого смысла, поэтому он должен быть обучен работе в соответствии с правилами данной науки человеком более умным, чем он сам, прежде чем добьется успеха.

Утверждение Тейлора оскорбительно и некорректно, однако он был прав, отметив, что многие люди работают неэффективно, а небольшая неэффективность, умноженная на масштаб производства, сокращает производительность. Мир стал значительно сложнее со времен обучения ремеслу и появления небольших семейных предприятий. Уровень сложности прошел ту точку, после которой местечковая импровизация и интуиция уже не смогли поддерживать значительность производственных проектов. Объем и сложность процессов производства развились до той точки, где для того, чтобы убедиться в том, что все части пазла сложились эффективно и экономно, уже были необходимы планировщики и координаторы. Рост руководителей в тех людей, чьей задачей являлось думать (и понижение работников до уровня средств исполнения задачи), казался естественно идущим процессом.

Редукционизм лег в основу этой погони за эффективностью. Подход Тейлора разобрал работу на самые простые ее элементы: укладывание кирпичей стало серией из пяти определенных движений, а обработка колеса – последовательностью из 12. Только руководителям (планировщикам и координаторам) необходимо было понимать, как это все работает. Такая система приспособила выгоды от абсолютной специализации, за которую столетиями ранее ратовали в своих произведениях Адам Смит и Давид Рикардо. Известный на весь мир сборочный конвейер Генри Форда, который в 1913 г. сократил время производства автомобиля с нескольких дней до 93 минут благодаря разделению процесса сборки на несколько определенных этапов, был естественным продолжением мысли Тейлора[4].

Военные стратеги опирались на многие из стратегий Тейлора (разделение процессов планирования и исполнения, стандартизация, а также акцент на эффективность) еще задолго до его рождения. Однако идеи Тейлора вдохновили многих военачальников на поиск новых способов создания более эффективных вооруженных сил. Незадолго до Первой мировой войны европейские армии разрабатывали сложные планы мобилизации и размещения своих огромных подразделений, которые строились на четко спланированных по времени перемещениях, которые можно было отследить. Главные стратеги, планировавшие все в духе редукционизма, превратили наступление в определенное количество футов и дюймов, на которые должна продвигаться каждая команда за час. Те, кто находился ниже в цепи командования, должны были получать приказы, похожие на инструкции в карточках Тейлора. Историк А. Дж. П. Тейлор назвал этот подход фразой, которая впоследствии стала крылатой: «война по расписанию».

Когда Америка вступила в Первую мировую войну, страна обратилась к редукционистским системам, чтобы увеличить производство стрелкового оружия, бомб, а также обучение новичков в армии до беспрецедентных масштабов. Историк Самюел Хабер писал: «эффективность стала патриотическим долгом. Борьба Тейлора за непрерывное производство разумна». Когда всего 20 лет спустя началась Вторая мировая война, редукционистские системы заставили необразованных испольщиков за несколько месяцев стать сварщиками и кораблестроителями. Год спустя после атаки на Перл-Харбор американский «демократический арсенал» производил военную технику (включая корабль SS Frederick W. Taylor водоизмещением в 7000 тонн) в масштабах, которые потрясли мир. К 1945 г. американские фабрики выпустили 310 тыс. самолетов, 124 тыс. кораблей, 60 973 танка (против 19 326 у Германии) и умопомрачительное количество грузовиков, винтовок, униформы и боеприпасов. Питер Друкер, светило в области современного менеджмента, говорил, что без инноваций, введенных Тейлором, Америке не удалось бы выйти победителем в войне с нацизмом.

Для Тейлора эффективность была чем-то большим, нежели просто набор бизнес-практик: это была «ментальная революция», которую он применил к мирскому (он упорно экспериментировал над тем, как наиболее эффективно приготовить яичницу), к чему-то обыденному (он был заядлым игроком в теннис и потратил годы на то, чтобы выбрать оптимальный угол ракетки, после чего выиграл отборочные игры на Открытый чемпионат США), а также к геополитике. По его словам, те же принципы [научного подхода к управлению] могут также применяться ко всем социальным сферам: к управлению домашним хозяйством, фермами, бизнесом наших ремесленников (как крупным, так и мелким), нашими церквами, благотворительными учреждениями, университетами, а также государственными органами.

Как на внутреннем фронте, так и на войне, государство принимало активное участие в продвижении идей Тейлора. В 1910 г., когда группа влиятельных железнодорожных компаний обратилась к государству с просьбой поднять процентную ставку, Верховный суд постановил, что в этом нет необходимости: если железнодорожные компании возьмут на вооружение идеи Тейлора относительно научного подхода к управлению, они смогут экономить до 1 млн долларов в день, а это больше, чем они получили бы от увеличения процентной ставки. Адвокат, который представлял в деле интересы «потребителя», Луис Брандейс (его позже назначили в Верховный суд), писал: «Из всех социальных и экономических движений, с которыми я когда-либо был связан, ничто не могло, по моему мнению, сравниться с [научным подходом к управлению] в важности и оптимизме».

Историк Гленн Портер говорил: «Научный подход к управлению нацепил на себя одеяния эдакой нецерковной религии. Тейлор был Мессией, а его последователи, которые распространили его Слово, были (и есть) его “адептами”». В 1910-х гг. эти адепты проникли на фабрики, комбинаты и заводы по всей Америка, ознаменовав собой приход новой эры хорошо спланированной оптимизации. Роберт Кент писал: «Ни одна группа крестоносцев не смогла бы бороться с большей энергией, большей верой, чем люди в этом движении, которые в то далекое время сражались за научный подход к управлению».

Эти служители сократили все области до аккуратных наборов «научных принципов». Ученые-социологи Лютер Гулик и Линделл Урвик определили, что ответственность государственного руководства заключается в планировании, организации, управлении персоналом, координации, отчетности и составлении бюджета.

Тейлор же предлагал свои идеи как всеобщую панацею. «Мне кажется, – писал он, – что наилучшей мерой совершенства, которого добился человек в масштабе цивилизации, является его продуктивность». Он верил, что его «ментальная революция» приведет к замене войны миром, борьбы и противостояния здоровым дружеским сотрудничеством, движения в разных направлениях движением в одном; в то, что она поспособствует замене подозрительности взаимным доверием, а также становлению дружбы, но не вражды.

Биограф и историк Роберт Канигел писал, что «к концу 1920-х гг. могло показаться, что надо всем современным обществом господствовала одна-единственная идея относительно управления: траты – это плохо, эффективность – величайший дар, и избежать одного, достигнув другого, – это лучший подход, внедрение которого – работа экспертов». Журналист Ида Тарбелл же сказала следующее: «Никто в истории американской промышленности не внес большего вклада в истинное сотрудничество и построение справедливых человеческих отношений, чем Фредерик Уинслоу Тейлор. Он – один из нескольких креативных гениев нашего времени».

Десятилетия спустя звезда Тейлора потухла. Его отношение к рабочим стало открыто порицаться, как и его концепция личности как деталей одной системы, которой необходимо управлять. В 1960-х гг. «Теория Х» и «Теория Y» профессора МТИ (Массачусетский технологический институт. – Примеч. ред.) Дугласа МакГрегора, которые касались управления человеческими ресурсами, предлагали известную критику принципов, обозначенных Тейлором: с точки зрения МакГрегора, подход Тейлора (теория Х) рассматривал людей как абсолютно ленивых существ, которые требуют финансового поощрения и за которыми нужно неустанно наблюдать, иначе они перестанут работать, тогда как собственный подход МакГрегора (теория Y) рассматривал людей как существ, способных к самомотивации и самоконтролю, и стоял за то, что руководители достигнут больших результатов, если будут относиться к своим подчиненным с уважением.