Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Ставки для военных организаций особенно высоки (выигранные или проигранные войны, живые или мертвые люди), однако гражданские организации также ломают голову над базовыми вопросами индивидуальности, стандартизации и предсказуемости результатов. Отдельные компании и целые экономические системы зависят от знания руководителя, каким образом можно наиболее эффективно управлять процессами, чтобы достичь успеха. Если вооруженные силы развивали такие процедуры еще со времен Спарты, то иерархическое, строго предопределенное, «научное» управление поведением в гражданском секторе по большей части является детищем одного из квакеров, жившего в XIX в., Фредерика Уинслоу Тейлора. Его влияние на то, как мы делаем те или иные вещи (от основания корпораций до размещения кухонных приборов) – глубокое и остро ощущаемое. Для нашего Оперативного подразделения, а также для других амбициозных начинаний XXI в. наследие идей Тейлора является как частью решения, так и частью проблемы.

Идеальный шаг

То, что в 1900 г. на Всемирной выставке в Париже представил 44-летний Тейлор, было настолько прекрасно, что это вдохновило людей посвящать его видению свои жизни. В маленькой палатке на окраине известной на весь мир выставки он воссоздал часть стального производства, на котором работал и которое находилось в 3600 милях, в Бетлехеме, штат Пенсильвания. Эта конструкция была полностью оснащена токарными станками, и там трудились несколько рабочих, которые старательно штамповали металлическую стружку. Для аудитории выставки того времени скорость, с которой работала его система, была не чем иным, как волшебством: нормой тогда было девять футов стали в минуту, а система Тейлора производила 50.

Промышленное производство в те годы было привлекательным, и то, что представил Тейлор, было сродни демонстрации Стивом Джобсом первого iPhone.

Люди съезжались со всей Европы и тратили часы, стоя в очереди к палатке Тейлора, прежде чем удостоиться чести в течение нескольких минут посмотреть на его систему. Французский металлург Анри Луи Ле Шателье писал: «Никто сначала не верил в невероятные результаты. Однако нам пришлось поверить собственным глазам». Британский инженер сравнил прорыв Тейлора с открытием электричества. Видный инженер-проектировщик назвал эту демонстрацию не чем иным, как «вехой в истории человечества».

Так что же он создал? Новый токарный станок? Или, может, он открыл новый способ нагревания или охлаждения металла? Гениальность творения Тейлора была не в технологии, поскольку его станки были похожи на те, что использовались другими компаниями. Его гений состоял в планомерности процедур, планомерности, схожей со сложным исполнением десантной высадки. Проведя серию экспериментов, Тейлор определил оптимальную температуру, при которой необходимо резать стружку, оптимальное расстояние между оператором станка и используемым инструментом, оптимальный способ охлаждения станка водой, а также оптимальную скорость лент встроенного конвейера. Если это все совместить, то не теряется ни время, ни человеческая продуктивность, ни унция материала.

Тейлор производил больше, быстрее и с меньшими потерями. Он не был инженером по профессии, но был оптимизатором по натуре. Друг детства заметил, что еще будучи ребенком Тейлор гулял по городу и «старался обнаружить тот шаг, который покрывал бы наибольшее расстояние с наименьшими затратами энергии, или самый простой способ перепрыгнуть через забор, а также правильную длину и пропорции ходьбы». Этот склад ума, примененный к вопросам организации людей, создал самую влиятельную стратегию управления во всей истории.

В возрасте 17 лет Тейлор оставил Гарвард, чтобы работать на фабрике. Интеллектуально одаренный ребенок из хорошей семьи, он посещал школу-интернат в Академии Филлипса в Эксетере, где полностью посвятил себя учебе и стал первым учеником в классе. Перспективная карьера в сфере права и дорога по стопам отца были неизбежны, особенно после зачисления в университет уже в начале выпускного класса. Однако тогда его родители, которые слепо любили его, из-за случавшихся у него головных болей и ухудшающегося зрения посчитали, что он страдает от «излишней учебы». (А может, он просто был дальновидным?) Поэтому в конце 1874 г. он отчислился из интерната и вернулся в свой тихий дом в Пенсильвании. После нескольких месяцев безделья Тейлор заскучал по чему-то (чему угодно), что могло бы его занять. Он записался на обучение в небольшую компанию Enterprise Hydraulic Works, находившуюся в центре Филадельфии и занимавшуюся изготовлением паровых насосов и гидравлических устройств.

Здесь Тейлор буквально влюбился в эту постоянную суматоху, присущую производству. Он впервые узнал людей, которые зарабатывали деньги, работая руками. Он понял, как изготавливались все те хитрые приспособления, которыми был наполнен их дом, понял, какой была жизнь в производственному цеху, и даже пытался сквернословить (очень неуклюже и по любому поводу). Сфера, в которой он вращался, быстро свела на нет его успехи в изучении Цицерона и Джорджа Фокса, однако Тейлор мог сказать, что производство меняло мир. Позже он писал, что те шесть месяцев, которые он провел на производстве, представляли собой «наиболее ценную часть образования».

Тейлор был поражен контрастом между научной точностью машин в цеху и абсолютно антинаучными процессами, которые соединяли людей с этими прекрасными устройствами. Несмотря на то, что промышленная революция возвестила о приходе новой эры технологии, структуры управления, которые удерживали все, не изменились со времен ремесленников, небольших мастерских и гильдий: знания были по большей части общим правилом, они приобретались с помощью различных уловок, которые потихоньку нарабатывали начинающие ремесленники в ходе долгого процесса обучения. Ветеран-станочник писал, что «слесари обычно не очень-то делились нужной информацией. Однажды кто-то может дать тебе хороший совет, однако это скорее исключение, нежели правило».

Когда Тейлор пришел на работу в свой первый день, бригадир сунул ему под нос неразмеченную линейку, положил на нее палец и потребовал, чтобы Тейлор назвал ему точную длину. «Полезный трюк, – подумал Тейлор, – но почему бы просто не разметить линейку?» При формовке стального резца Тейлор научился нагревать металл и вбивать его в точку в форме бриллианта. Но почему именно эта форма? Этому не было никакого объяснения. «Это было традицией, – писал он. – У нее не было научного обоснования». У каждого работника была своя система заколачивания, плавления, закалки, рабочего времени, перекуров и т. д. И каждая из таких систем, по мнению того, кто их придумывал, была гораздо лучше, чем у коллег. Но, поскольку никто не мог сравнить результаты, каждый мог работать, веря в то, что именно его система лучшая. «Они не могли быть правы все, – думал Тейлор, – поскольку должен быть самый лучший способ»[3].

Хотя Тейлор утверждал, что стал «положительно оценивать и уважать обычную рабочую механику и восхищаться ею», у него также появилось интеллектуальное отвращение к небрежной интуитивной природе труда простых рабочих. Он пришел к выводу, что их протекционизм относительно отраслевых знаний делал невозможным раскрытие всего потенциала развития эффективности в их отрасли производства. Технологии уже ушли вперед, и управление в данном случае стало сдерживающим фактором.

На своем следующем рабочем месте, в Midvale Steel Works, он был начальником цеха. Везде, куда ни глянуть, он видел слабину, которую можно было затянуть, смазку, которой можно использовать меньше, секунды, которые можно сэкономить на несовершенных процессах.

Убежденный в том, что люди могут делать больше, он поднял минимальную норму выработки. В ответ на это работники, которые считали его надменным выскочкой, остановили станки и вышли на забастовку. Тейлор же заставил их заплатить за ремонт, уменьшил им зарплату и уволил.

После двух лет борьбы, которую Тейлор позже назвал самой печальной в своей жизни, к нему пришло озарение: ему нужно было не заставлять их работать больше, а показать, как это можно сделать. Он с большим рвением стал изучать практики, которые с течением времени стали основными правилами. Он хотел найти тот «самый лучший способ» выточки стали, доказать, что его метод гораздо продуктивнее остальных, и затем сделать так, чтобы все пользовались именно им. Таким образом, начался период экспериментов, который изменил рабочую сферу на десятки лет.

Часовой механизм

Вооруженный ручкой, учетным журналом и секундомером, Тейлор стоял над душой у рабочих в цеху, замеряя время, за которое совершается каждое действие, поправлял их и замерял снова. Он нанял ассистента, чтобы тот записывал продолжительность каждого из вариантов любого действия. Стараясь производить свои эксперименты по оптимизации с использованием наиболее «научного» подхода из всех возможных, он следовал наиболее редукционистским импульсам классических механиков, прерывая работу для изучения самых незначительных мелочей. Он анализировал фабричный труд, используя те же интеллектуальные инструменты, что и Исаак Ньютон, чтобы подвергнуть деконструкции и понять силы, которые действуют в физическом мире. В случае с рабочими в Midvale это была серия определенных движений, которые он измерял, сравнивал, а затем перестраивал, рассчитывая, как наиболее быстро произвести каждое действие. Небольшие успехи в оптимизации каждой мелочи слились воедино, чтобы способствовать существенному увеличению эффективности.