Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

То, с чем мы столкнулись

Действия, которые мы увидели на поле боя, более точно относились к этим нестабильным связям, нежели к более знакомой нам иерархической структуре, которую мы были приучены выслеживать. Мы начали рассматривать возможность того, что тех самых знакомых схем, которые мы искали, может здесь не быть вовсе, поскольку АКИ была чем-то, что очень сильно отличается от всего того, что мы видели ранее.

Эффективные способы использования информационных технологий, применяемых АКИ, увеличили эффективность тактик, которые брали на вооружение группы партизан и террористов в течение целых десятилетий. Это было абсолютно очевидно, однако было запущено еще одно, более существенное изменение. Экспоненциальный рост глобальных взаимосвязей означал, что мы смотрели не на одни и те же дороги с более интенсивным движением, а на абсолютно новую, постоянно изменяющуюся местность. В отличие от обычной структуры боевого подразделения, при которой существуют подчиненные организации и твердые личности, АКИ имела возможность изменения формы. Эта организация не была самой большой или самой сильной, однако, как и Протей, АКИ, будучи врагом, вселяла ужас, поскольку могла менять форму абсолютно произвольно.

В абсолютно традиционном, племенном городе Фаллуджа члены организации надевали на себя платья шейхов и АКИ спонсировала фестивали традиционной исламской поэзии. Агенты АКИ оказывали влияние на моджахедский законосовещательный орган Фаллуджи, который состоял из влиятельных религиозных деятелей, через местных подконтрольных им чиновников путем подкупа или угроз. Однако, когда агент АКИ ехал 45 миль на восток в Багдад, он смешивался с городским пейзажем, нося гражданскую одежду и передвигаясь в городском потоке на машине, начиненной взрывчаткой. У АКИ не было не только стандартного почерка, но и стандартной иерархии. Каждый раз, когда мы думали, что нанесли сокрушающий удар по всей организации, убив важного лидера, потеря которого ослабила бы ее, она тут же оправлялась. Как сказал теоретик в области сетей и военный аналитик Джон Арквилла, «мы убили около 20 “номеров три” в Аль-Каиде за последние 20 лет, однако каждый в этой сети – номер три». Мы всегда думали, что организация, не имеющая предсказуемой методологии действий либо четкой иерархии командования, в принципе не может являться организацией: выгодным для нас было то, что АКИ, как мы считали, должна была погрузиться во внутреннюю анархию. Но этого не произошло. Она продолжила функционировать еще более настойчиво и неуемно, чем раньше, демонстрируя поразительную взаимосвязь цели и стратегии.

Мы не увидели никаких доказательств того, что эта непонятная нам структура была создана осознанно: напротив, казалось, что она развивалась благодаря постоянной адаптации. Как мы вскоре смогли понять, она представляла собой что-то необходимое для существования нового мира, в котором мы действовали.

Окружающая среда и ее участники

Несколько лет спустя, в 2010 г., я устроился преподавателем в Йельский университет, где у меня появилась возможность поразмышлять над этим опытом в окружении чертовски умных людей. Один из разговоров был особенно запоминающимся. Доктор Кристина Талберт-Слэгл, замечательный иммунолог, которая занималась исследованием СПИДа, пришла ко мне с вопросом относительно того, соотносились ли сходства, которые она видела между инфекциями в человеческом теле и беспорядками в государстве, с моими наблюдениями. Да, они соотносились, поскольку ни ВИЧ, ни СПИД сами по себе никого не убивают, просто человеческий организм ослабевает и теряет защиту перед обычно ничем не угрожающими инфекциями. Факторы окружающей среды, ослабляющие носителя, косвенно усиливают тех, кто атакует.

В 2004 г. я не владел иммунологической терминологией, но начал постигать, что организацию (как и организм) нельзя привести в форму в вакууме, поскольку это является продуктом соответствия окружающей среде. Понимание этой среды могло бы стать ключом к осознанию того, почему мы проигрывали АКИ. У нас могло быть самое современное оборудование и лучшие оперативные подразделения в мире, но мы как организация не лучшим образом подходили под то время и место.

АКИ была успешной, потому что ей таковой позволяла быть среда. Большую часть этого успеха составляли провалы иракского государства, но еще большей частью было что-то, что распространялось за пределы государственных границ: что-то, что было временным, не географическим.

И эта часть повествовала нам о том, что мир стал «проще» и быстрее. Люди стали более связаны, более мобильны, они имеют возможность передвигаться быстрее, чем раньше. Со снижением того, что экономисты именуют «входными барьерами» (чрезмерно высокие расходы, связанные с выходом на рынок), эти изменения привели к целой вселенной новых возможностей для игроков, работающих вне традиционных систем: Марк Цукерберг, не обладающий семейными связями, стартовым капиталом и не имеющий диплома бакалавра, изменил мир, не достигнув возраста 25 лет. Джастин Бибер записал свое первое видео в 2007 г. и с тех пор продал 15 млн альбомов, приблизив свое состояние к 200 млн долларов. А Абу Мусаб аз-Заркави, воодушевленный онлайн-инструкциями по сбору бомб, а также имеющий возможность нанимать людей для распространения пропаганды по всему миру, развязал войну. Взаимосвязанность и способность мгновенно передавать информацию могут обеспечить небольшим группам беспрецедентное влияние: гаражная группа, стартап из комнаты в общежитии, вирусный блогер, террористическая ячейка.

ЭТУ КНИГУ НАПИСАЛИ ЧЕТЫРЕ СОВЕРШЕННО РАЗНЫХ ЧЕЛОВЕКА, ТРОЕ ИЗ КОТОРЫХ РАССКАЗАЛИ О СВОЕМ ВОЕННОМ ОПЫТЕ, А ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДЕЛИЛСЯ НАШИМ ВОСХИЩЕНИЕМ И СТРАСТЬЮ К ДЕЛУ, КОТОРЫМ МЫ ЗАНИМАЛИСЬ.

XXI в. является совершенно новой средой по сравнению с XX в., и Заркави действительно появился в нужное время. Это было чем-то большим, нежели просто чат-комнаты и YouTube: сама структура АКИ (связанная в сеть и не имеющая иерархии) олицетворяла этот новый мир. С какой-то стороны у нас было больше общего с компанией из списка «Форчун-500», которая пытается бороться с тучей образовавшихся стартапов, чем с командой коалиции, которая сражалась с нацистской Германией во Второй мировой войне.

Если мы не могли изменить среду таким образом, чтобы она лучше подходила нам, то нам необходимо было измениться самим, чтобы подходить среде. Вопрос был только в том, как это сделать. Мы не были горсткой предателей, которые действовали вне закона, придумывая все с лету. Оперативное подразделение было большой, оформленной, дисциплинированной военной машиной. Несмотря на то, что мы были быстрее большинства других подразделений, мы все еще оставались сущим Левиафаном по сравнению с АКИ. Как можно научить Левиафана импровизировать?

Управление хаосом

Как и многим другим солдатам, мне нравилось изучать военную историю. Даже самые давние битвы могут хранить в себе открытия с неожиданными примерами практического применения. В 2004 г., когда меня втянули в войну против наиболее неуловимого и неуправляемого из всех врагов, я был воодушевлен книгой Адама Николсона «Поймать огонь: Героизм, долг и Трафальгарская битва» (Seize the Fire: Heroism, Duty, and the Battle of Trafalgar), которая описывает британского адмирала Горацио Нельсона и его отвагу, когда он лицом к лицу столкнулся с превосходящим его франко-испанским флотом.

21 октября 1805 г. Нельсон, который имел рост в пять с половиной футов и которому было 47 лет от роду, стоял на палубе своего корабля сопровождения HMS Victory и смотрел на своего врага. Нельсон, потерявший в предыдущих боях глаз и руку, знал, что франко-испанский флот Наполеона надеялся уничтожить его, что привело бы к нейтрализации британских военно-морских сил и помогло проложить дорогу флотилии, которая обеспечила бы начало вторжения на британскую землю. Если падет флот Нельсона, падет Англия. Британцам ничто так не угрожало с тех пор, как они приняли бой с испанской армадой в 1588 г.

Шансы были совсем невелики. У Нельсона насчитывалось 27 кораблей, а у врага – 33. Однако у него в рукаве был козырный туз – один из самых необычных планов за всю историю войн.

Обычно адмиралы вели морские бои, выставляя свои корабли параллельно кораблям врага. Обе стороны выстреливали залп за залпом, пока один из флотов, существенно ослабленный из-за потерь в команде, потопленных кораблей и нехватки снарядов, не сдавался. Такая постановка обеспечивала максимальное использование пушек, расположенных по всей длине кораблей. Это также обеспечивало возможность централизованного контроля: адмиралы, которые находились в середине линии, могли наблюдать за всей битвой и относительно четко отдавать приказы, сигнализируя флагами. Встреча лицом к лицу превращалась в дуэль кукловодов. Однако Нельсон планировал подойти двумя колоннами под перпендикулярным углом и пробиться через франко-испанскую линию, разбив ее на три части. Он надеялся застать флот врасплох, разбросать корабли и создать такой хаос, чтобы вражеские командиры не смогли отдавать слаженные приказы.