Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Уникальные возможности Оперативного подразделения сделали для нас возможным принять на себя руководящую роль в войне в Ираке, но с задачами такого масштаба мы еще никогда не сталкивались. За всю нашу 20-летнюю с небольшим историю мы выполняли только скромные, требующие точности «хирургические» операции. Но теперь мы были призваны на войну, которой нет конца. Трагедия на водоочистительной станции 30 сентября была неприятным напоминанием о том, что, несмотря на наш послужной список, наши приспособления и подготовку, от нас все ускользало.

Потоком поступала информация о взрыве, сжатая сводка SIGACT (значительная активность) пополнялась ценными деталями от офицеров связи Оперативного подразделения, разбросанных по территории Ирака: сведения о жертвах, справочная информация о возрасте погибших мужчин, женщин и детей, а также о том, как люди в Опеле ускользнули прямо у нас из-под носа. Мы спорили о том, какая реакция должна последовать от нас.

Однако нам также необходимо было задать более глубокий и более волнующий нас вопрос: если мы были лучшими из лучших, то почему эти атаки не прекратились, а только усилились? Почему нам не удавалось победить нищих повстанцев? Почему мы проигрывали?

Лучшая из команд

Этот вопрос, ответы, которые мы получили, а также выводы для применения их в мире за пределами нашего Оперативного подразделения составляют основу нашей книги. Встретившись с АКИ, мы столкнулись с абсолютно новым типом угрозы, которую создала принципиально новая среда. Война, которую нам приходилось вести, была не просто отличной от любого другого вида войны, которые велись в ХХ в. Восстания, терроризм и радикализация настолько же стары, как и сам конфликт, однако к 2004 г. к этим феноменам прибавились еще и технические переменные, создавшие совершенно новые проблемы. Большинство людей, к счастью, не будет участвовать в борьбе с жестокими повстанцами, но технологические и социальные изменения, которые сделали успех АКИ возможным, окажут влияние на всех нас.

В 2004 г. мы только начинали понимать всю серьезность этих перемен, однако шли месяцы, и мы пришли к осознанию того, что для победы над АКИ необходимо учиться у них. Так же, как и молодые люди, рожденные в 1990-х и 2000-х гг. считаются «носителями цифровой культуры» по сравнению со своими родителями, которых считают «иммигрантами в мир цифровой культуры», АКИ была организацией, которая являлась носителем культуры этого богатого информацией, тесно взаимосвязанного мира XXI в. Он, как мы думали, работал абсолютно отлично от вечных понятий «правильно» и «эффективно». Но он работал.

Во время этой войны нам нужно было забыть все, что мы, возможно, знали о том, как работает война (и мир). Нам необходимо было упразднить знакомые нам организационные структуры и перестроить их согласно абсолютно другим направлениям, поменять нашу закостенелую структуру на органическую изменчивость, поскольку это был единственный способ бороться с тенденцией роста комплексных угроз. В частности, мы перестроили наше подразделение, исходя из принципов абсолютной прозрачности в области передачи информации (то, что мы называем «коллективной памятью») и децентрализации власти в области принятия решений («уполномоченное исполнение»). Мы разрушили барьеры (стены наших подразделений и этажи наших иерархий), которые когда-то делали нас эффективными. Мы смотрели на то, как ведут себя наши самые небольшие подразделения, и нашли способы расширить их до организации с тысячами людей, которые разбросаны по трем континентам. Мы стали тем, что мы называли «лучшая из команд»: большой командой, которая вобрала в себя и подстроила под свой масштаб типичные черты гибкости, присущие небольшим командам. Почти все, что мы делали, шло вразрез с военными традициями и общей организационной практикой. Мы отказались от многих правил, которые помогали нам стать более эффективными в ХХ в., поскольку XXI в. – это другая игра с другими правилами.

Наша война в Ираке в 2004 г. не исключение – это новая норма. Модели успеха организаций, которые были ведущими в ХХ в., берут свое начало из индустриальной революции. Да и, говоря проще, мир стал другим. Погоня за «эффективностью» (получение большего эффекта с наименьшими затратами энергии, времени или денег) когда-то была достойной целью, однако эффективность в сегодняшнем мире является скорее не вопросом оптимизации известного (и достаточно стабильного) набора перемен, а вопросом реакции на постоянно изменяющуюся среду. Нашей центральной компетенцией должна стать не эффективность, а адаптивность.

В настоящее время вызовы, с которыми сталкивается наше Оперативное подразделение, делятся между современными организациями, которые, как и мы, развили грандиозное количество компетенций, чтобы справиться с больше не существующим миром. После ухода со службы в 2011 г. и создания CrossLead мы с моими коллегами изучили трудности, с которыми сталкивались различные компании и другие группы в борьбе за выживание и процветание в новом мире. На следующих страницах книги мы поймем, чего не хватает сегодняшним организациям, чтобы справиться с этими вызовами, шаг за шагом познакомимся с нашим иракским опытом, расскажем о решениях, которые сработали, и проведенных впоследствии исследованиях, благодаря которым эти решения получили широкое применение.

В 2004 г. данные ответы были далеко на горизонте. Мы пытались понять врага, у которого не было четкого местонахождения, формы, но были нематериальные и неизмеримые ресурсы, такие как киберпространство, где вербовали людей и размещали пропаганду. Данные разведки, которые мы собирали в ходе опасной и напряженной борьбы, имели странное свойство исчезать так же, как Опель, растворившийся в трафике Багдада 30 сентября. Однако у нас было имя: Абу Мусаб аз-Заркави. Это был псевдоним, но человек был настоящим.

Ахмад аль-Халайлех

Пять лет спустя в иорданской пустыне, в 30 милях к востоку от Мертвого моря, открылись двери тюрьмы строгого режима Сувака (Suwaqah). Появились несколько десятков людей, включая тихого мужчину, чья ниспадающая афганская одежда заметно контрастировала с тюремной одеждой тех людей, которые окружали его. Это был Ахмад аль-Халайлех, или, как его потом узнали во всем мире, Абу Мусаб аз-Заркави.

Он вырос в иорданском промышленном городе Эз-Зарка в обычной семье со средним достатком. Ахмад сбился с пути будучи еще подростком, когда бросил школу, стал пить и принимать наркотики. Мать в конце концов отправила его в мечеть, известную своим салафитским уклоном – глубоко консервативным направлением суннитского ислама. Там-то он и обрел свою страсть – священную войну. Он путешествовал в Афганистан и Пакистан в поисках славы воина джихада, надеясь на то, что сыграет важную роль в борьбе с безбожными захватчиками (на тот момент Советским Союзом), однако он опоздал: Советы уже отстранялись от десятилетнего конфликта. Ахмад вернулся в Амман и внедрился в сообщество радикальных исламистов. Участие в борьбе против государства привело его в Сувак, где он провел пять лет, укрепляясь в своих намерениях, занимаясь физическими упражнениями, заучивая Коран и используя кислоту, чтобы смыть татуировки, которые он набил в своей бурной молодости. За время, проведенное в тюрьме, в его сознании закончилась трансформация, которую десять лет назад неосознанно запустила его мать, превратив его из равнодушного убийцы в харизматичного лидера террористической группировки. Сокамерники уважали его, а тюремные власти боялись. Подпав под его влияние, тюремщики разрешили ему вместо привычной тюремной робы носить элегантный ниспадающий шальвар-камиз – длинную рубашку и мешковатые брюки, завязанные на талии и щиколотках, которые были традиционной одеждой в Афганистане. Эта одежда была частью его нового образа, как и его новое имя – Абу Мусаб аз-Заркави. Когда он в возрасте 33 лет вышел из тюрьмы, то был готов предположить, что будет играть центральную роль в вой-нах после 11 сентября.

Он вернулся в Пакистан, где формировалась новая группа – Аль-Каида (от араб. «основа»). Вдохновившись, он создал похожую организацию, Таухид валь-Джихад (ТВД) – «Армия единобожия и джихада». После нескольких неудачных попыток присоединиться к набирающим обороты конфликтам в Пакистане и Чечне, ТВД открыла тренировочный лагерь в Герате (Афганистан), который был нацелен на физическую подготовку, обучение по изготовлению бомб и применению химического оружия. ТВД заинтересовалась Аль-Каида, и две группы сблизились.

Вторжение США в Ирак было для Заркави осуществившейся мечтой: наконец-то у него появился шанс показать свое мужество. ТВД разместилась в авангарде сопротивления, хитро играя на страхе и отчаянии суннитского меньшинства Ирака, внезапно лишенного политической силы с падением режима Саддама Хусейна. В 2003 г. Заркави разработал успешную подрывную кампанию, которая унесла жизни сотен людей, и сделал пародией попытку оккупационной коалиции защитить Багдад. Огромный грузовик со взрывчаткой в штаб-квартире ООН в отеле «Канал» унес жизни 22 человек, включая Серджио Виейру ди Меллу, специального представителя ООН в Ираке. Два месяца спустя в потоке координированных подрывов, которые унесли жизни 35 человек и ранили более 200, для атаки на штаб-квартиру Международного Красного Креста был применен набитый взрывчаткой автомобиль скорой помощи.