Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Вдобавок к нашей непосредственной вовлеченности мы также начали изучать данный феномен в других сферах и теоретических измерениях, чтобы понять, можно ли сделать те же выводы, если принимать такие серьезные меры по изучению предмета. В значительной степени – да. При изучении опубликованных исследований и опросе экспертов во многих сферах деятельности (тех, у кого было время) нам нужно было пристально рассмотреть наш личный опыт, чтобы проверить собственные изыскания на соответствие здравому смыслу. Мы не претендуем на звание академических ученых, но очень хотим, чтобы эта работа помогла нам сделать обоснованные выводы.

Бабочки, садовники и жабы

Это очень важно – сразу обозначить, чем эта книга является, а чем – нет. Это не история войны, хотя наш опыт борьбы с Аль-Каидой проходит через всю книгу. Это история не только о солдатах, но и о больших и маленьких людях, бабочках, садовниках и игроках в шахматы. Читатель встретит склизких жаб, мистических тварей, лязгающие машины и чувствительные экосистемы.

Мы надеемся помочь читателю понять, что изменилось в сегодняшнем мире и что нам необходимо с этим сделать. Мы будем спорить с тем, что так знакомая нам погоня за эффективностью должна изменить курс. Эффективность по-прежнему важна, но способность адаптироваться к сложности и постоянному изменению стала обязательным требованием. Используя наш опыт ведения войны, совмещенный с некоторым количеством примеров из бизнеса, здравоохранения, негосударственных структур, а также других малопривлекательных источников, мы выяснили симптомы проблемы, основные причины, а также подходы, которые мы, равно как и другие, считаем эффективными. Читатели поймут и оценят те вызовы, с которыми они сталкиваются. Они будут способны выделить именно то, что имеет для них смысл.

Здесь мы не предлагаем серию контрольных вопросов или инструкцию «как нужно делать». Вместо этого, прочитав пять частей книги, читатель придет от проблемы к ее решению.

Часть I. Протеевская проблема берет свое начало в Ираке в 2004 г., когда самое элитное контртеррористическое подразделение борется против, казалось бы, разношерстной банды радикальных боевиков. Мы внезапно открываем для себя, что самыми большими вызовами являются не наши враги, а абсолютно новая среда, в которой мы работали и в которой присутствовали искусно выполненные атрибуты нашей организации. Для того чтобы понять вызов, мы отправимся с Фредериком Уинслоу Тейлором в заводские цеха и посмотрим на стремление к эффективности, отмеченное за последние 150 лет, а еще на то, каким образом оно придало форму нашим организациям, а также мужчинам и женщинам, которые вели их и управляли ими. Мы проверим, каким образом увеличивающаяся скорость и зависимость друг от друга в сегодняшнем мире создали уровни сложности, разрушающие даже самые эффективные организации индустриального века. Также, скорее к своему разочарованию, мы узнаем, что огромные наборы данных не дадут нам отдохнуть от безжалостного требования к постоянной адаптации.

Часть II. Из многих только один исследует и магию, и мифологию команд. Читатель попадет в операционную Женской больницы Бригхэма в качестве хирурга, спасающего жизни жертв атаки на марафон в Бостоне в 2013 г., а также на сдвижную палубу корабля ВМС США «Бейнбридж», где будет находиться рядом со снайперами подразделений SEAL, чьи меткие выстрелы спасли капитана Филлипса от сомалийских пиратов. Мы критически рассматриваем процессы, создающие доверие и дающие общую цель, которая является связующим звеном для маленьких команд, а также разрушающие миф о том, что в лучших командах работают супермены. После этого мы заберемся на высоту в 30 тыс. футов, в кабину пилотов злополучного рейса 173 в декабре 1978 г., чтобы осознать, что даже хорошо натренированные специалисты сталкиваются с пугающими вызовами, и понять некоторые методы адаптации, такие как команды особого назначения, которые созданы для того, чтобы справляться с возрастающей сложностью. И, наконец, мы войдем в вымышленную страну Красновию, чтобы понять, почему так много небольших команд и компаний слабеют, когда растут. Мы поймем, что даже Оперативное подразделение пострадало от того же недуга.

Часть III. Мы делимся взглядами на то, как можно справиться с постоянными изменениями и резко возрастающей сложностью, которые подгоняют нас с бешеной скоростью. От стартовой площадки знаменитого проекта NASA «Аполлон», который высадил первого человека на Луну, до замаскированного вертолета, который доставил спецназовцев на крышу в Фаллудже, читатель приходит к общему осознанию, как прозрачность и коммуникация могут быть использованы в о рганизации достижения огромных прибылей даже в больших группах. И дилемма заключенного, и теория игр продемонстрируют, насколько сложно создать в больших организациях простой концепт доверия.

Часть IV. Отказ исследует историю, преимущества, а также задачи настоящего уполномоченного руководства в организации, когда принятие решений и доли участия распределяются по правильным уровням для каждого действия. Читатель поведет громадные военные корабли коммодора Перри к побережью Японии и проснется вместе со мной в Ираке, чтобы на месте решить, кто будет жить, а кто – нет. Через 15-дюймовую модель мы придем к модели руководства «Наблюдай, но не трогай». После этого мы посмотрим на руководителей, которых традиционно ждали, а также разберемся, почему они так редко встречаются в новой среде. Наконец, читатель будет сидеть рядом со мной на видеоконференции, на которой я старался сформировать задачи Оперативного подразделения, чтобы управлять им, перемещался на небольшие базы в Ираке и Афганистане, где работа в конце концов должна быть выполнена. Делая это, мы исследуем новую роль главного руководителя, которая становится все более важной.

Часть V. Вглядываясь в будущее, читатель сможет подробно рассмотреть, как доверие, общая цель, сознательность и уполномоченное руководство привели к успеху в охоте на Абу Мусаба аз-Заркави, у него появится возможность путешествовать с Алексисом де Токвиллем, держащим зеркало перед лицом Америки, а также спорить о том, что, чтобы достичь успеха (или даже чтобы выжить) в новой среде, организациям и их руководителям необходимо полностью измениться. Эффективность, как единственный символ на горизонте, должна давать пространство для адаптации к структурам, процессам и взглядам, которые зачастую бывают весьма неудобными.

Это не научное исследование и не результаты клинических испытаний. Мы не претендуем на то, что данные идеи являются оригинальными, а также не предлагаем изысканий, являющихся продуктом многолетних исследований полевых экспертов. Мы прекрасно осознаем, что здесь могут быть ошибки и что выводы могут быть оспорены. Однако мы верим, что, когда читатели будут оказывать воздействие на мнение других людей, чтобы помочь им объяснить опыт, через который мы прошли, они получат полезную смесь практических и теоретических знаний, чтобы бороться с вызовами, с которыми мы все постоянно сталкиваемся.

Бесконечный вызов

В начале лета 2014 г., когда данная книга была уже почти закончена, суннитские воины действовали уже под флагом ИГИЛ – Исламского государства Ирака и Леванта. Они захватили иракский город Мосул и устремились на юг, к Багдаду, как цунами. Предводителем похода ИГИЛ в Ираке был харизматичный Абу Бакр аль-Багдади – фигура, напоминающая злодея, с которым мы столкнулись за десять лет до этого и которого мы еще не раз упомянем в данной книге, – Абу Мусаб аз-Заркави. Картина брошенной техники иракской армии, оставленной триумфальным походом боевиков ИГИЛ без внимания, отражала абсолютный коллапс управления иракскими вооруженными силами, а вместе с тем и доверия к правительству. Ветераны нашей войны смотрели на это все издалека с чувством гнетущего разочарования, поскольку земля, которую мы отвоевывали фут за футом, один кровавый ярд за другим, перешла под контроль еще одной экстремистской группировки, которая, кажется, очень легко продвигалась вперед, несмотря на превосходящие силы правительственных войск.

В голову сразу же пришел вопрос: «Неужели наш успех в борьбе с Аль-Каидой был лишь жестокой иллюзией?» Однако мы знали, что это не так. То, что мы сделали, было вполне реально. Вместо этого последние события лишь подкрепили некоторые из уроков, которые мы извлекли. Первым из них было постоянное изменение: абсолютно беспощадная среда, в которой нам приходится действовать, отрицает выполнение любого окончательного решения. Вторым уроком было то, что созданная нами организация, доработанные нами процессы, а также отношения, которые мы построили, являются менее устойчивыми, нежели результаты физической подготовки, которая помогала нашим солдатам оставаться в форме: организацией нужно постоянно руководить либо, если необходимо, подталкивать ее к тому, чем она должна быть. Перестанешь ее подталкивать – и она не просто остановится в развитии, она откатится назад.