Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Многим из нас покажется неразумным делать что-то до того, как мы будем полностью готовы, будем иметь все необходимое и наши сотрудники будут полностью обучены. И во время проведения исследования для написания данной книги мы обнаружили, что это та ситуация, с которой руководители и организации сталкиваются каждый день.

Эта история произошла при преобразовании элитного военного подразделения, Оперативного подразделения специальных операций (далее – просто «Оперативное подразделение», или ОП), в разгар войны. При проведении данной реформы мы могли бы сравнить себя с профессиональной футбольной командой, переходящей от одной системы атаки к другой во втором тайме важной игры, однако реальность была куда более жестокой. Реорганизация Оперативного подразделения больше была похожа на переход той самой команды от игры в футбол к игре в баскетбол, на выявление факта, что от привычек и предрассудков необходимо избавиться так же, как от матов и бутсов.

Однако это было чем-то иным, нежели игра или спорт. Котел войны против перехода власти к террористическим группировкам, который медленно кипел, периодически взрываясь, начиная с 1970-х гг., накалился добела после 11 сентября 2001 г., и Оперативное подразделение было направлено сначала в Афганистан, а затем, когда фронт расширился, и дальше на Средний Восток.

Весной 2003 г. мы вошли в Ирак. То, что начиналось как тяжелая военная кампания с применением традиционных видов вооружения для свержения режима Саддама Хусейна, к осени 2003 г. превратилось в нестандартную битву против выведенных из себя суннитов, которые все больше объединялись вокруг харизматичного иорданского экстремиста, который взял себе имя Абу Мусаб аз-Заркави. В последующие годы мы (я снова присоединился к Оперативному подразделению в октябре 2003 г.) оказались втянутыми в ожесточенную битву, которая поначалу была настолько кровавой, насколько и разрушительной.

Оперативное подразделение не само пришло к тому, что нужно меняться – к этому нас привела необходимость. Несмотря на то, что у нас было очень много ресурсов и мы были отлично подготовлены, мы стали уступать противнику в тех вещах, где обычно превосходили всех. Через какое-то время мы поняли, что нам больше, чем нашим противникам, приходилось справляться со средой, которая была совершенно не похожа на все то, к чему мы готовились и что планировали увидеть. Скорость и взаимосвязь событий породили новую динамику, угрожавшую погубить проверенные временем процессы и культуру, созданные нами.

Только небольшая часть наших изменений была запланирована. Лишь некоторые из наших планов осуществлялись точно так, как это было задумано. В остальном же мы преуспели в быстром повторении циклов: изменение – оценка – снова изменение. Интуиция и приобретенный с большими усилиями опыт стали маяками, часто смутно видимыми, которые вели нас через туман и скалы. Со временем мы поняли, что не искали идеального решения: его просто не существовало. Среда, в которой мы находились, была порождением факторов XXI в. и вечного человеческого взаимодействия и требовала применения динамичного, адаптивного подхода. Как солдату, который учился в Военной академии США на инженера, идея о том, что у проблемы может быть несколько совершенно разных решений, была очень тревожной. Однако таковы были обстоятельства.

К счастью, общим знаменателем для специалистов, с которыми я служил, была почти мистическая самоотверженность для достижения положительного результата миссии. Оперативное подразделение было основано после провала военной операции по спасению заложников в Иране, и, возможно, эти картинки потерпевших крушение самолетов и сгоревших тел американских военнослужащих в «Пустыне один»[1] все еще лежали в основе безудержного желания подразделения победить. Таким образом, в начале 2000-х гг. мы менялись снова и снова в ожесточенной битве за то, чтобы сначала сдержать, а затем и ослабить угрозу, которую представляла собой Аль-Каида в Ираке (АКИ).

В начале 2008 г. мы уже были близки к достижению этой цели, и постоянная адаптация Оперативного подразделения превратила его в абсолютно новую организацию, функционировавшую с использованием совершенно новых процессов и отношений. Из-за того, что наше подразделение было очень сильно вовлечено в борьбу, мы постоянно думали и говорили о том, что делаем. Однако это был тот опыт, который мог оказаться действительно полезным только тогда, когда у нас появилась бы возможность проанализировать и изучить его позже, чтобы иметь возможность сделать правильные выводы. Покинув службу в 2010 г., я с несколькими бывшими коллегами стал исследовать, чем был приобретенный нами опыт: единичным событием, которое образовано уникальными факторами Ирака образца после 2003 г., или же микрокосмом полностью измененной среды, оказывающей воздействие практически на любую организацию в сегодняшнем мире. Мы ожидали последнее, но захотели выяснить правду.

Эту книгу написали четыре совершенно разных человека, трое из которых рассказали о своем военном опыте, а четвертый поделился нашим восхищением и страстью к делу, которым мы занимались. Дэйв Силвермен, выпускник Военно-морской академии США по специальности «Разведчик-диверсант ССО ВМС США», участвовал в боевых действиях в Ираке, после чего в 2009 г. без предупреждения был перераспределен в Афганистан и служил со мной в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (ISAF). Крис Фассел – еще один разведчик-диверсант – в течение долгих лет служил в Группе разработки специальных операций ВМС США и в течение года был моим личным адъютантом в Оперативном подразделении, до того как поступил в Школу повышения квалификации офицерских кадров в Монтерее, чтобы изучать центры обработки информации, состоящие из нескольких организаций. Тантума Коллинса, или Тедди, как мы его называем, я встретил позже. Он был студентом на семинаре по лидерству для выпускников, который я веду в Йельском университете с 2010 г. Неизгладимое впечатление, которое он произвел на меня, привело к тому, что мы попросили его в первый же год после выпуска (перед тем, как он уехал в Великобританию в качестве стипендиата Фонда Маршалла для обучения в Кембриджском университете) возглавить нашу деятельность, чтобы сформулировать выводы из общего опыта и усилий в этой книге. Я вышел из этого квартета с немного большим багажом, чем мои коллеги, но все же скорее студентом, нежели преподавателем, при изучении этой критически важной идеи.

Решение о том, чтобы написать книгу, которая могла бы помочь придать форму и вести сложные организации, не приходит просто так. Полки захламлены огромным количеством работ, и у активных руководителей голова может пойти кругом от противоречивых советов бизнес-гуру и консультантов по менеджменту. Однако опыт службы в Оперативном подразделении привел нас к проверке сделанных нами выводов, поскольку последствия почти для всех организаций были очень серьезными.

Во-первых, несмотря на то что Оперативное подразделение вело боевые действия в Ираке, мы не могли пожаловаться на то, что не совсем подходили под определение команды мирового уровня. По правде сказать, Аль-Каида не была сборищем суперменов, из которых выдающиеся умы сковали чертовски изобретательную организацию. Они были жесткими, гибкими и жизнеспособными, однако по большей части были плохо подготовлены и у них не хватало ресурсов. Кроме того, они были догматичными и одиозно-радикальными в своем поведении и взглядах. Их силы и возможности увеличивались из-за факторов XXI в., удачливым получателем которых и была АКИ. Как и «гаражные» фирмы в Кремниевой долине, работавшие на идее или продукте, которые часто просто удачно вписывались в определенный период времени, нежели были уникальными в громадном количестве материальных благ, АКИ просто случайно вошла в лифт, который шел наверх.

Во-вторых, что важнее, эти факторы не были уникальными для Ирака или войны. Они оказывают влияние почти на всех нас в наших жизнях и организациях каждый день. Мы не ленивее и не умнее наших родителей или родителей наших родителей, но то, что работало с ними, не будет работать с нами. Понимание этих факторов и адаптация к ним не происходит по желанию, поскольку это то, что отличает успех от поражения в течение многих лет.

Данная книга не уменьшает количество вызовов и не упрощает процесс достижения успеха в этом новом веке, но служит призмой, наблюдая через которую этот процесс можно его понять. Она может являться вспомогательным материалом, который может обрисовать подход, который позволит организации адаптироваться к новым требованиям.

Чтобы эффективно отразить идею, мы начали поиски по двум путям. Во-первых, мы основали компанию CrossLead для работы с гражданскими компаниями, которые сталкиваются с необходимостью адаптации в сложных, быстро меняющихся ситуациях. Это выросло в потрясающее собрание талантов: молодых и зрелых, гражданских и бывших военных специалистов или специалистов-разведчиков, теоретиков и практиков. Работая с клиентом практически, «на месте», мы из первых рук получали информацию о множестве меняющихся факторов: когда-то постоянные величины, которые позволяли комфортно работать, становятся переменными, которые невозможно предсказать и которые бросают вызов традиционным моделям руководства и управления. Вещи, которые для многих организаций раньше работали великолепно, больше не кажутся эффективными.