Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Нарисованный на бумаге или выставленный небольшими фигурками на столе, его план мог быть исполнен даже дилетантом. Однако разница между средой, в которой находился рисующий или выставляющий фигурки, и тем, в каком положении находился человек, который шел по морю от самых берегов Испании, делала управление таким маневром сложным. На корабле Victory, огромном, 227 футов в длину, сделанном из дерева, железа, парусины и канатов, служили 850 моряков, которые постоянно суетливо бегали из трюма на реи на трех огромных мачтах. Моряки использовали 26-мильную паутину пеньковых канатов, необходимых для того, чтобы поднять и настроить 6510 квадратных ярдов парусины, из которой сделаны 37 парусов, которые нужны для движения судна. Управление парусами при погрузке, наведении и залпе из тяжелых орудий в точном совпадении с движением корабля требовали четкого взаимодействия прекрасно обученного экипажа. Управление любым движением каждого отдельного члена команды на восьми палубах было сложным даже при обычном плавании, а в битве это было практически невозможно. Это не было похоже на то, что рисовали в комнате на бумаге.

Традиционный подход к морским битвам контрастировал с тем, что предложил Горацио Нельсон с его разрушительным подходом, используя который, он хотел столкнуться с превосходящим его франко-испанским флотом.

Даже выходить на позицию для атаки было опасно. Корабельные пушки были размещены по бортам, и их нельзя было повернуть так, чтобы стрелять в направлении бака или кормы. Корабли Нельсона были бы абсолютно беззащитны перед огнем врага при таком подходе. Как только они преодолели бы линию, они смогли бы стрелять прямой наводкой по ряду французских и испанских кораблей, что привело бы к гораздо большим повреждениям вражеских кораблей, нежели при традиционном подходе друг напротив друга.

В каюте Victory 29 сентября Нельсон представил план капитанам, находившимся в его подчинении, а 9 октября написал секретное послание, изложив то, каким образом по колоннам должен разделиться флот, чтобы атаковать врага. Возможно, более важным, чем разработка определенной стратегии, для Нельсона была забота о роли каждого из капитанов. В основе его плана лежало то, что впоследствии было названо «подходом Нельсона»: идея, что отдельные командиры должны действовать в бою, используя собственную инициативу. Заметив, что планы могут легко срываться, он дал последний простой совет: «Капитан не сделает ничего криминального, если поставит свой корабль в непосредственной близости от корабля противника». Историк и археолог Рой Адкинс писал по поводу этих встреч и посланий: «План был принят, и каждый капитан флота знал, что ему необходимо было делать». Нельсон, как говорит Адкинс, «внушил своим командирам идею, проведя с ними большое количество обсуждений относительно тактики до начала битвы. Он разрешил своим подчиненным проявить инициативу и на самом деле ожидал, что они сделают это. В то же время ему удалось сократить зависимость флота от ненадежных способов передачи информации», таких как сигналы.

Франко-испанский флот

Британский флот

С этим подходом контрастировал франко-испанский флот, который подчинялся более авторитарным правилам. Как заметил Николсон, Наполеон запретил вице-адмиралу Пьеру-Шарлю де Вильневу на каком-либо из этапов сообщать капитанам, какая грандиозная стратегия по разгрому Англии могла быть использована. Адкинс добавляет, что «эта зависимость от приказов высшего командования доказывала слабость французского и испанского флотов, где традиционно капитаны отдельных кораблей дожидались команд, передаваемых при помощи сигнальных флажков, которые могли быть незаметны из-за дыма, оборваны вражеским огнем или просто не поняты».

Солнце встало, массивные корабли подняли свои паруса, и Нельсон, чье судно было впереди таранной флотилии, повел свой флот в бой. Много чего могло пойти не так: небольшое изменение ветра могло лишить их преимущества или позиции по ветру, которую они занимали. Однако ничего не случилось. Они прорвались через франко-испанские линии и заставили корабли крениться во всех направлениях. Они далеко продвинулись благодаря стратегии, которая разрушила все планы: из-за опасности столкновения французское и испанское командование не могло грамотно координировать свои действия. Несмотря на техническое превосходство, сторона Наполеона проиграла: 19 кораблей были захвачены британцами, а сторона Нельсона при этом не потеряла ни одного корабля. Это и по сей день остается одной из самых успешных стратегий в истории морского флота, однако урок, который она преподает, часто бывает не понят.

Нельсон был выдающимся человеком, у которого созрел хитроумный план. Он провернул превосходный трюк и выиграл неравный бой. Так гласит история… Однако то, что помогло Нельсону победить, было чем-то большим, чем просто сюрпризом. Семена этой победы были посеяны еще задолго до того, как Нельсон обдумал свой план и велел каждому из своих людей «поставить корабль в непосредственной близости от корабля противника».

На самом деле маневр Нельсона не был чем-то оригинальным. Та же стратегия использовалась множество раз и неоднократно приводила к огромным успехам, и британский флот не был исключением. Тактика Нельсона не была новой, поскольку ее применяли и другие великие адмиралы еще до него, однако его новшество заключалось в стиле управления, а также в культуре, которую он развил внутри своего подразделения.

В самом сердце этого подразделения Нельсон сформировал организационную культуру, которая поощряла личную инициативу и критическое мышление и была полной противоположностью простой стратегии исполнения команд. Как об этом говорил Николсон, «Нельсон создал рынок, но, как только он был создан, Нельсон стал зависим от чужой инициативы. Его капитанам необходимо было воспринимать себя предпринимателями в битве». Развитие такого рода «предпринимательства» занимало годы обучения и требовало многолетнего опыта, однако в качестве результата Нельсон получал уверенность в том, что его подразделение могло победоносно выйти из ситуации полного хаоса. Николсон сделал вывод, что «у британцев было больше культурное, нежели техническое преимущество, и они полагались на такое понятие, как «команда братьев»». Маневр, который тогда провернул Нельсон, был умен, но это было лишь верхушкой айсберга, а настоящая магия была скрыта под водой.

В основе его успеха лежало спокойное, методичное воспитание в своих людях готовности и способности адаптироваться. Если говорить об организациях, то здесь существует критическая взаимосвязь между стратегией и реальной победой: тема, которую не могут освоить догматичные теоретики, является важнейшей областью, в которой рождаются настоящие лидеры. Подлинный гений Нельсона заключался не в хитром маневре, с которым он вошел в историю, а в годах инновационного руководства, которое он осуществлял до совершения данного маневра.

Сдерживающий фактор

В 2004 г. я читал о Нельсоне, однако чувствовал себя как тот самый несчастный французский адмирал Вильнев после часа или около того в битве. АКИ создала хаос и застала нас врасплох. Более того, она в последующих боях действовала слаженно, а мы же со всей нашей превосходящей огневой мощью не были способны применить ее настолько эффективно, чтобы выиграть схватку.

У нас было все: люди, оружие, планы, боеприпасы, медицинские принадлежности. Однако система, связывавшая эти элементы в одно целое и направлявшая их на врагов, должна быть схожа с той, что использовали те самые корабли в ряд, и был необходим адмирал, который мог видеть все, чтобы эффективно управлять этой системой. В военной среде, где все любят сокращения, есть специальный термин, обозначающий элемент в ситуации, который тебя ограничивает, – limfac (сдерживающий фактор). Когда мы смотрели на обгоревшие останки на водоочистительной станции в Эль Амеле, на сети, окутавшие наши доски, а также на новую среду, которая нас окружала, то начали осознавать, что наша огневая мощь и наследие подводили нас, и не потому, что мы прикладывали мало усилий или не разработали достаточно грамотную тактику, а потому, что что-то было не так внутри нашей организационной структуры. Мы были выдающейся для ХХ в. организацией, но в XXI в. от нас было мало толку. Мы поняли, что из всех неожиданных и наиболее очевидных вещей конкретно наш сдерживающий фактор находился в рутинном искусстве управления.

• Аль-Каида в Ираке (АКИ), с которой воевало наше Оперативное подразделение в 2004 г., издалека выглядела как обычная повстанческая армия. Однако внутри себя она действовала неизвестным нам доселе образом. Вместо традиционной иерархии она приняла форму рассредоточенной сети, которая была необычайно эффективна по сравнению с нашим объективно более квалифицированным подразделением.