Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

• Название: Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-094-9, 0-06-052379-4

"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.

Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Почему? Потому что, в конечном счете, в каждой отрасли есть интегратор. Естественно, есть и цепочки поставщиков, и компании в различных ее частях, производящие лишь отдельные компоненты конечного продукта: производители стали в автомобильной отрасли, поставщики комплектующих для бытовой электроники или провайдеры маркетинговых или налоговых приложений в сфере финансовых услуг. Но прежде, чем компоненты дойдут до потребителя, кто-то в конце цепочки должен соединять их так, чтобы создать полезную вещь. По сути он отвечает за превращение отдельных частей в полезное целое. Я считал, что, если IBM было суждено сделать что-то или быть чем-то особенным, то только в роли именно такой компании.

Другой еще не полностью развеявшийся тогда миф заключался в том, что развитие ИТ-отрасли ведет к полностью распределенной обработке данных. Все должно было стать более локальным, изолированным, маленьким и дешевым вплоть до того, что вся информация в мире будет обрабатываться в чьих-то наручных часах. Многие приняли возможность «информационной демократизации» в таких масштабах за чистую монету и поверили, что комплектующие будут работать вместе или, используя отраслевой термин, станут «совместимыми».

Но еще до того, как я переступил порог IBM, я знал, что это обещание пустое. Я слишком долго пробыл на другой стороне. Идея о том, что все эти сложные, с трудом поддающиеся интеграции технологии будут покупать потребители, которые захотят стать своими же собственными генеральными подрядчиками, была утопией.

К сожалению, в 1993 г. IBM стремительно неслась в том же направлении, что и остальная отрасль. Компания дробилась, или, если быть честным, разваливалась.

Я не уверен, что в 1993 г. я или кто-либо другой решился бы создать компанию, подобную IBM. Но, учитывая размеры и широкие возможности IBM в сочетании с тенденциями в ИТ-отрасли, уничтожать уникальное конкурентное преимущество IBM и превращать ее в группу мелких независимых поставщиков комплектующих было безумием.

На представительном апрельском собрании клиентов в Шантильи и во время встреч директора по информационным технологиям предельно ясно давали понять, что меньше всего им нужен еще один узкоспециализированный производитель дисководов, операционных систем или персональных компьютеров. Кроме того, из их слов следовало, что наши действия на пути отказа от стратегии интеграции почти провалились, что нам надо очень много работать, прежде чем у IBM появится новое ценностное предложение, но они ждут его: подлинного решения проблем, использования сложных технологий для решения задач, стоящих перед бизнесом, и интеграции.

Поэтому сохранение IBM как единого целого было моим первым стратегическим решением и, думаю, самым важным из тех, что я когда-либо принимал – не только в IBM, но и за всю свою карьеру. Тогда я не знал точно, как мы будем использовать потенциал этой единой компании, но я знал, что, если IBM удастся стать ведущим интегратором технологий, мы сможем предложить исключительную ценность.

В результате мы распрощались с инвестиционными банкирами, которые занимались первоначальным публичным предложением акций различных подразделений компании. Мы отказались от услуг бухгалтеров, которые готовили официальную финансовую отчетность, необходимую для продажи отдельных частей. Мы уволили советников по названиям, которые решили, что отделение принтеров должно называться «Pennant» (вымпел), а складское хозяйство – «AdStar».

Мы перестали работать над формированием самостоятельных бизнес-процессов и систем для каждого подразделения, на которые уходила уйма энергии и средств. Это позволило, в частности, в разгар финансового хаоса нанять более семидесяти различных рекламных агентств только в США (об этом позднее). Сотрудники отдела по работе с персоналом волей-неволей меняли планы пенсионного обеспечения, медицинского страхования и т.п. так, что переход сотрудника из одной бизнес-единицы IBM в другую стал напоминать переезд в другую страну – с другим языком, валютой и обычаями.

Я начал говорить клиентам и персоналу, что IBM останется единой компанией. Реакция нашей команды руководителей была неоднозначной: те, кто видел в этом спасение, испытывали радость, а те, для кого дробление было подобием персональной шлюпки, спущенной с борта идущего ко дну «Титаника», – горькое разочаровние.

Изменение нашей экономической модели

Вторым важным решением в то лето стала реструктуризация экономической базы IBM. Рискуя прозвучать чересчур менторски, скажу, что коммерческое предприятие – это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И вы должны управлять своими расходами, которые являются вложением средств в продажи, исследования и разработки, здания и оборудование, поддержание систем финансового учета, рекламу и т.д. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.

К сожалению, в случае с IBM это соотношение было совершенно неправильным. Доходы уменьшались, потому что компания зависела от мэйнфреймов, а объемы их продаж снижались. Валовая прибыль камнем летела вниз из-за снижения цен на мэйнфреймы. Единственное, что могло стабилизировать корабль, это сокращение расходов более быстрыми темпами, чем снижение валовой прибыли.

Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т.е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд. долл.!

Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объемы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.

Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8,9 млрд. долл. К сожалению, это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992 г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании.

Изменение методов ведения бизнеса

Первое урезание расходов было необходимо для выживания компании, но я знал, что его недостаточно для появления на свет эффективно работающей, успешной компании. Мы нуждались в фундаментальном изменении методов ведения бизнеса в IBM. Все наши бизнес-процессы были громоздкими и чрезвычайно дорогостоящими. Поэтому в 1993 г. мы инициировали то, что в конце концов стало одним из крупнейших проектов реорганизации (если не крупнейшим), которые когда-либо осуществлялись в мультинациональных корпорациях. Он должен был продлиться десятилетие и в конечном итоге изменить все процессы управления в IBM.

Реорганизация – сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ-менеджеров тогда сказал: «Реорганизация – это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором». Но IBM действительно нуждалась в полной реконструкции своих основных бизнес-процессов.

Во главе процесса встал Джерри Йорк. Выявив самые очевидные излишества, он уже сократил наши расходы в тот год на 2,8 млрд. долл. Однако задача в целом была масштабной и пугающей. Компания стала громоздкой и неэффективной. Избыточные системы громоздились одна на другой.

У нас функционировали системы учета запасов и бухгалтерского учета, системы контроля исполнения решений, системы распространения, которые в разной степени восходили к началу эпохи мэйнфреймов, а позднее перекраивались и приспосабливались к потребностям то одной, то другой из двадцати четырех независимых бизнес-единиц.

Сегодня в IBM лишь один главный директор по информационным технологиям. Раньше у нас насчитывалось 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям». Все они управляли локальными системами и финансировали создание доморощенных прикладных программ.

Результатом был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX в.: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если у нас возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, мы не могли найти общий язык, просто потому, что существовало 266 систем ведения главной книги. Одно время наша система учета персонала была настолько негибкой, что для перехода в другое подразделение человека должны были уволить с прежнего места работы.