Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

• Название: Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-094-9, 0-06-052379-4

"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.

Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, брэнд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.

Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.

Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.

После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?»

Сомневающихся не нашлось.

Один голос, одно агентство

Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.

Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.

Прежде чем покончить с этим делом, я попросил Эбби пригласить в нашу корпоративную штаб-квартиру трех высших руководителей О&М. Мы собирались отдать в руки этим людям марку IBM, поэтому я хотел убедиться в том, что они понимают, каковы ставки, посмотреть им в глаза и почувствовать уверенность в успехе этого предприятия, независимо от того, что для этого требовалось. Как это ни удивительно, на встрече выяснилось, что мы имели схожие задачи. Они строили свое будущее в основном на работе с IBM и отказались из-за этого от нескольких клиентов. Таким образом, мы по сути были в равном положении.

Я полностью поддержал Эбби, но остальных (как внутри, так и вне компании) убедить было сложнее. Многие производственные и региональные подразделения смотрели на это как на очередную блажь до того момента, когда мы централизовали большую часть расходов на рекламу, покупку медиа-пространства и перешли к глобальным контрактам. Рекламное сообщество было в шоке. Не только потому, что это было против правил рекламного мира, но и потому, что сделала это отсталая, увязшая в проблемах IBM!

The New York Times поместила статью на первой полосе. Advertising Age назвала это «маркетинговым выстрелом, услышанным во всем мире». Но этот выстрел имел позитивные последствия. Ad. Age далее писала: «Так как у компьютерной техники, брэндов и изданий нет границ, в глобальном подходе есть смысл… Одно-единственное агентство вполне укладывается в стратегию Герстнера по централизации контроля и возвращению отдельных подразделений, таких как подразделение ПК, в состав целого».

Всегда критически настроенная The Wall Street Journal назвала это решение «опрометчивым» и «рискованным». Газета предупреждала: «Если агентство не проведет моментальную победную кампанию, это может задержать воскрешение IBM на месяцы».

Но такого не случилось. Несмотря на яростное сопротивление многих местных менеджеров, в 1994 г. стартовала первая кампания под названием «Решения для маленькой планеты». Полное одобрение получили новаторские рекламные ролики с участием актеров из разных стран и самых разнообразных персонажей – от чешских монахов до пожилых парижан, говоривших на своем родном языке. Все диалоги сопровождались субтитрами.

Кампания утверждала важную идею: IBM – глобальная компания, и мы остаемся едины. В то же время она показывала, что мы стали совершенно другими – способными меняться и принимать энергичные решения, как это было в случае с решением об объединении, способными быстро двигаться, рисковать и предпринимать нестандартные шаги, а также более доступными. Кампания сделала нашу марку более человечной.

Наряду с творческой работой мы полностью перестроили систему формирования рекламного бюджета и покупки рекламных площадей. Мы знали, что результатом объединения будет экономия средств, – так и получилось. Но не она была основной причиной затеянного. По сути, мы сразу же удвоили инвестиции в рекламу и маркетинг и поддерживали высокий уровень инвестиций на протяжении многих лет.

Вслед за «Решениями для маленькой планеты» началась кампания, давшая термин «е-бизнес» и сделавшая IBM лидером наиболее важного направления в отрасли в то время (подробнее об этом позже).

Вопреки опасениям, Эбби Конштамм удалось сделать нечто выдающееся. Она развернула маркетинговую деятельность на пустом месте и одновременно начала единую глобальную кампанию для корпорации, которая в последнее время приобрела имидж слабо организованной и раздробленной компании. И все это вопреки традициям корпорации. Эбби – еще один герой спасения IBM.

Глава 10 Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда

В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960-970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.

Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.

Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.

Во-вторых, система была практически недифференцированной:

• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.

• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.

• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5%, то прибавки составляли 4-6%.

• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.

В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.

Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.

В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.

Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.