Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

• Название: Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-094-9, 0-06-052379-4

"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.

Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Поэтому мы занимаемся возвращением прибыльности компании, и именно на это нацелены сегодняшние действия».

«Вторая задача компании, – сказал я, – состоит в том, чтобы одержать победу в сражении за потребителя. Здесь будет делаться масса вещей, но они не имеют отношения к видению – это люди, которые выполняют свою работу, чтобы служить потребителям».

Я продолжил: «В-третьих, на рынке мы переходим к более агрессивным действиям в секторе клиент/сервер. В настоящий момент мы предлагаем больше решений клиент/сервер, чем кто-либо в мире, но до сих пор у нас была репутация "компании мэйнфреймов". Мы намерены еще интенсивнее развивать это направление.

В-четвертых, мы не собираемся отказываться от своей позиции по существу единственного в отрасли поставщика полного комплекса услуг, но наши клиенты говорят, что им нужна компания – поставщик комплексных решений. Мы будем работать над этим и накапливать знания для этого.

И последнее. Мы переходим к тому, что я называю "чувствительность к клиенту", – повышению внимания к клиентам, сокращению производственного цикла, ускорению доставки и повышению качества обслуживания».

Реакция на сокращение расходов была по большей части положительной. «Это самая реалистичная программа реструктуризации, которая когда-либо была у IBM», – так высказался аналитик Дэвид By в The Wall Street Journal.

Майкл Хаммер, один из авторов книги Reengineering the Corporation, заявил The New York Times: «Герстнер решил, что "быстрее" звучит лучше, чем "совершеннее", – это приговор старой IBM. Это самое важное преобразование, которое могло быть инициировано сверху».

Слова же о видении дали чудесный повод пригвоздить меня к столбу.

Вездесущий Чарльз Фергюсон, один из авторов книги Computer Wars, в интервью The New York Times сказал: «Герстнер может преуспеть в сокращении расходов и все же не удержать IBM от краха в ближайшие пять лет. Намного важнее определиться со стратегиями, которых следует придерживаться, и отыскать ту нишу, где IBM сможет получать прибыль в будущем»,

Barron's высказался резко: «Джордж Буш, возможно, и назвал бы это видением. Все остальные восприняли утверждение председателя IBM Лу В. Герстнера о том, что IBM меньше всего нуждается в видении, как "отсутствие видения". А ведь еще на прошлой неделе он говорил журналистам, что больше всего компании нужны "ориентированные на рынок… стратегии для каждого направления бизнеса". Потрясающий "наборчик".

На самом деле новый шеф IBM все же нашел средство оздоровления больного компьютерного колосса, хотя и довольно прозаичное. Имя ему – корпоративная анорексия».

The Economist вопрошал: «Разве сокращение расходов может быть стратегией выживания?»

The Economist называл мое намерение сохранить IBM как единую компанию «недальновидным». В журнале отмечалось: «По мере того, как персональные компьютеры дешевеют, становятся более мощными и легче объединяются в сети, число клиентов, готовых покупать все только у IBM, сокращается. На самом деле отдельные направления бизнеса IBM были бы гораздо более конкурентоспособными, если бы их не сдерживали колоссальные накладные расходы "Голубого гиганта" и движение в одном русле с другими подразделениями. Похоже, нужно еще несколько убыточных кварталов, чтобы господин Герстнер убедился в необходимости дробления IBM. Акционеры, чей капитал сократился до самого низкого за восемнадцать лет уровня, а дивиденды снизились вдвое во второй раз за этот год, наверное, не стали бы возражать против превращения их дровосека в провидца».

Трудно сказать, удивила ли меня подобная реакция… Думаю, да. Но раздражение она у меня точно вызвала, и на то были причины.

Многие журналисты опустили слова «в данный момент», и получилось, что я говорю, будто «IBM меньше всего нуждается в видении». Это был неточный пересказ, и он полностью исказил мою идею.

Я сказал, что видение нам не нужно лишь в данный момент, потому что за три месяца работы в IBM мне удалось найти целые залежи заявлений о видении. Мы ни разу не ошиблись в предсказании крупных технологических тенденций в отрасли. По сути, мы все еще создавали большую часть технологий, которые вызывали эти изменения.

Однако было ясно, что IBM парализована, не способна действовать в соответствии с какими-либо прогнозами, и у этой проблемы не было однозначного решения. Организация, в которой было так много умных и проницательных людей, привыкла к выработанным внутри четким рецептам успеха; чем изощреннее и сложнее был рецепт, тем больше он всем нравился.

Но это больше не работало. Что нужно было делать в реальности, так это выходить на рынок и действовать там. Наша продукция не была плохой; наши сотрудники были хорошими специалистами; у наших клиентов были с нами многолетние отношения. Мы просто не выполняли свою работу. Я часто говорил в те дни сотрудникам IBM: «Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход – переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха».

Для оздоровления IBM нужны были действия. Нужно было прекратить выискивать виновных, перестать возиться с внутренними структурами и системами. Мне не нужны были оправдания. Мне не нужны были долгосрочные проекты, которые вселяли бы в людей надежду на чудесное превращение в туманном будущем. Мне, т.е. IBM, нужно было предельно острое ощущение срочности.

Эксперты, кроме того, пропустили, что мы все же приняли некоторые фундаментальные стратегические решения, которые были предвестниками видения. Я не говорил об этом на встрече в июле, по крайней мере напрямую, потому что не хотел показывать конкурентам, куда мы нацеливаемся. Ключевые стратегические решения, которые мы уже приняли до того знаменательного дня, были чрезвычайно важными для изменения положения IBM. Вот они:

• Сохранить компанию единой и не дробить ее на части.

• Возобновить финансирование мэйнфреймов.

• Продолжать заниматься технологией полупроводников.

• Защитить основной бюджет научных исследований и разработок.

• Исходить во всех наших действиях из интересов потребителя и превратить IBM в компанию, ориентированную на требования рынка, а не на производственные процессы.

Вы можете сказать, что многие из этих решений отражают возвращение к IBM времен Уотсона. Однако заявление в 1993 г. о стратегии, основанной на прошлом опыте, подняло бы нас на смех во всем мире. Если в июле 1993 г. IBM не нужно было видение, то точно так же ей не нужно было и заявление, что в компании все, в принципе, нормально и мы не изменим позицию, но будем больше работать. Это лишило бы нас и клиентов, и персонала, и акционеров.

Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.

Глава 7 Создание команды лидеров

К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.

Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.

Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по-другому.

Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.