Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

• Название: Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-094-9, 0-06-052379-4

"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.

Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Некоторых, несомненно, обидело словечко «лишний», которое после стольких лет самоотверженной работы было наклеено на вас здесь и в публикациях прессы.

Я хорошо понимаю, что пришел в тяжелое время масштабных сокращений. Я знаю, это неприятно для всех, но все мы знаем, что это необходимо. Я только могу заверить вас, что сделаю все от меня зависящее, чтобы пройти этот неприятный для нас период как можно быстрее, чтобы мы могли смело взглянуть в будущее и строить наш бизнес.

Я хочу, чтобы все вы знали: я не считаю тех, кто уходит из IBM, менее значимыми, менее квалифицированными или внесшими меньший вклад, чем другие. Напротив, ВСЕ мы испытываем к этим людям огромную благодарность и признательность за их вклад в IBM.

И, последнее, вы писали мне, что восстановление морального духа важно для любых бизнес-планов, которые мы разрабатываем. Я полностью с вами согласен. В течение ближайших месяцев я собираюсь посетить как можно больше наших заводов и офисов. И везде я буду встречаться с вами, чтобы поговорить о том, как нам укрепить компанию.

Лу Герстнер

Реакция сотрудников IBM была положительной и стала для меня источником энергии в те тяжелые первые дни. В одном письме говорилось: «Слезы радости выступили у меня на глазах». В другом письме мне просто написали: «Спасибо, спасибо, спасибо! Рассудок вернулся к IBM».

Надо сказать, что сотрудники IBM никогда не боялись высказываться, если были не согласны с чем-то. Я получал также откровенные, прямолинейные и резкие послания… Скажу только, в молодости я ни за что бы не написал такого своему начальнику и, тем более, генеральному директору. Один сотрудник писал:

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.

Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

В другом письме мой приход приветствовали так:

«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».

Один служащий, хотя его работодатель тонул, к радости наших конкурентов, нашел время и желание прокомментировать мой визит на один из заводов IBM:

«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его 6 этом письме.

1. Вы установили для сотрудников IBM неофициальную иерархию: на первом месте клиент, на втором – IBM, на третьем – собственное подразделение. Это похоже на иерархию McKinsey. Я предлагаю поставить в соответствии с традицией IBM на первое место себя – остальная часть списка может сохраниться в прежнем виде. Уважение к индивидууму является основой благополучия – индивидуального, компании или общества. (Иерархия McKinsey, в которой индивидуум находится где-то после клиента и компании, губит сотрудников и их семьи.)

Вы написали о необходимости подумать о себе и о том, как мы делаем бизнес. Я тоже ценю самоанализ и предлагаю следующие сферы, в которых Вы можете им заняться. (Это варианты, которые можно использовать для примера.)

2. Кажется, Вы хотите соревноваться и большое значение придаете победе над конкурентами. Я понимаю, что подобное отношение продиктовано культурой, но в то же время считаю, что оно излишне, бесполезно и наименее продуктивно из всех форм общественного взаимодействия. Например, состязательное мышление внутри IBM (сотрудники IBM против сотрудников IBM) вызвало Ваше неодобрение. Кроме того, Вы подчеркнули необходимость удовлетворять потребности клиентов. Я согласен с этим как с целью и подтверждаю, что она отличается от «победы над конкурентами». Процессы, которые мы используем, чтобы достичь этих целей, будут различаться. Если мы не проясним наши цели, мы, скорее всего, не сможем разработать надежные процессы для их достижения.

Несколько уточнений по этому поводу. Вы говорили: «сбить спесь» с кого-то и «набить им морду». Не кажется ли Вам, что это нездоровое отношение? У этих «кого-то» могут быть друзья и семьи. Они могут даже быть Вашими друзьями и родственниками. Конкуренция, структура и отношение, при которых участвующие стороны пытаются не дать друг другу достичь цели (а ведь именно это главное), не добавляют индивидууму уважения.

Я послал Вам аудиокассету по этому вопросу («Культурная ересь: дело против конкуренции») и краткое описание ее содержания. Возможно, кассету и письмо перехватил Ваш помощник и они никогда не дойдут до Вас. Если Вы будете заинтересованы в дальнейшем исследовании этой темы, я могу еще раз послать Вам кассету.

Вы говорили, что самое важное измерение нашего успеха – это процентная доля нашей компании в ИТ-бюджете каждого клиента. Мне кажется, что это случай ограниченного мышления. Процентная доля никогда не превысит 100. Используя эту систему измерения, компания будет получать любые доходы лишь за счет других организаций. Если мы думаем об экспансии, о том, как бы отхватить больший кусок пирога, то все могут победить. Например, если бы тратилось больше средств на информационные технологии по причине роста ее важности, мы бы теряли очки в процентах, но росли бы и зарабатывали деньги. (Подозреваю, что мы теряли очки в начале 1980-х гг., когда расширялись и имели прибыль по 1 миллиарду долл. в квартал.) И, наоборот, насколько мы заинтересованы в получении 100% рынка устройств для считывания информации с кредитных карточек?

Хотя в этом письме я сосредоточился на «сферах усовершенствования», я хотел бы еще раз подчеркнуть, что восхищаюсь Вами и уважаю Вас за то, что Вы уже сделали и продолжаете делать. Надеюсь и дальше работать с Вами».

[Имя удалено] 

P.S. Не знаю, правда ли это, но я слышал, что в процессе подготовки Вашего визита на завод (Рэйли, Северная Каролина) был запланирован маршрут, по которому Вы должны были идти, а в коридорах, где Вы проходили, были покрашены стены и положены новые ковры. Мне интересно, знаете ли Вы об этом, правда ли это и что Вы думаете по этому поводу.

Почти в половине случаев мне нечего было ответить. Но некоторым явно повезло, что я был слишком занят и не мог ответить на их электронные послания![1]

Глава 8 Создание глобальной компании

До сих пор мы тушили пожар. Теперь надо было восстановить фундаментальную стратегию компании. Эта стратегия, как я говорил в течение полугода, вытекала из моей уверенности в том, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключалось в способности компании интегрировать все составляющие информационной системы для покупателя.

Однако, прежде чем объединять что-то для наших клиентов, нужно было объединить IBM! Таким образом, пока наши специалисты по стратегии разрабатывали кратко- и долгосрочные планы, я сосредоточил усилия на трех областях, которые, если не преобразовать их коренным образом, поставили бы крест на стратегии, основанной на интеграции, – организационной структуре, имидже брэнда и оплате труда.

Изменение организационной структуры

IBM – без сомнения, самая сложная организация в мире, не считая правительств. И дело не только в ее размерах (объем продаж в 2001 г. составил 86 млрд. долл.) и широте охвата (работа более чем в 160 странах). Уникальная сложность IBM обусловлена двумя факторами. Во-первых, каждая организация и почти каждый индивидуум являются действующим или потенциальным клиентом IBM. Раньше я работал в компаниях, где мы всегда могли определить десяток основных клиентов в одной или двух отраслях, которые формировали рынок. В IBM все было не так. Мы должны были уметь работать с любой организацией, любой отраслью, любым правительством по всему миру.

Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.

Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.