Ольга Красова - Управленческий учет в США

• Название: Управленческий учет в США
• Автор: Ольга Красова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-98172-042-5

Содержание издания разбито на 3 главы.

В первой главе рассмотрена сущность принципов и положений управленческого учета США. Пять ключевых категорий управленческого учета, практика и техника управленческого учета в США, управление учетной деятельностью, положения стандартов финансового учета US GAAP.

Во второй главе рассматривается стандарт финансовой отчетности GAAP. Предложено построение системы управленческого учета на основе GAAP. Проведен сравнительный анализ стандартов финансовой отчетности МСФО, GAAP и РСБУ. Рассмотрены принципы учета и формирования финансовой отчетности. Требования к финансовой отчетности.

Третья глава посвящена внедрению управленческого учета США в российских компаниях.

---

• относят сметные общепроизводственные расходы на заказы, умножая плановый коэффициент на фактические показатели базы распределения.

• в конце года отражают разницу между плановой и фактической величиной общепроизводственных расходов.

То, что объем производства колеблется в большей степени, чем сами затраты, является основной причиной, по которой применяется среднегодовой коэффициент. На выбор влияет также специфика некоторых статей накладных расходов (например, расходы на ремонт).

В основе распределения косвенных затрат лежат три основных момента. Во-первых, выбираются объекты, на которые относятся затраты (независимая переменная). Во-вторых, выбираются и собираются затраты (зависимая переменная), которые следует отнести на объекты, например основные материалы, трудозатраты, накладные расходы. И, в-третьих, выбирается база распределения, которая соотносит затраты или группы затрат с учетным объектом. Например, производственные косвенные затраты обычно распределяются пропорционально прямым трудо-часам или прямым машино-часам.

Иногда объекты учета затрат делят, на промежуточные и конечные. Примером последнего является заказ. Конечный, означает что затраты далее распределяются только между реализованной продукцией и складскими запасами. Накладные расходы пройдут не один объект, прежде чем попасть на данный заказ, например заработная плата начальника ремонтного цеха может быть прямо включена только в общепроизводственные расходы данного цеха (промежуточный объект).

Система всеобщего управления качеством (4R).[5] Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались, насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно – появилась концепция TQM (Total Quality Management).

ТQM это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.

В качестве основных принципов TQM выделяют:

Постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, способных оказать влияние, как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества.

Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования, как компании в целом, так и ее товаров и услуг.

Ориентированность на покупателя.

Заинтересованность всего персонала компании.

Вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM.

Определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества.

Исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды.

Постоянная поддержка системы управления качеством.

В дополнение к сказанному, особо необходимо подчеркнуть важность разработки системы документации качества. Это непременное условие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролировать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, система документации качества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара, и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан. В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют:

Отсутствие обратной связи с потребителями.

Отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития.

Отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимого уровня качества.

Недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании.

Отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонала.

Отсутствие или не проработанность системы документации качества.

С чего начинается внедрение системы ТОМ? Прежде всего, необходимо выяснить, что представляет собой компания сегодня, и какую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде чем внедрять ТОМ, необходимо собрать всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимные опросы, как управленческого, так и производственного персонала компании, цель которых – выявление нерешенных проблем, связанных, с управлением компанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению ТОМ предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании.

Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике, лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы – информационные, сырьевые, управленческие – от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли, как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция – ключ к постоянному совершенствованию, как производственных, так и управленческих, технологий внутри компании.

Исторически сложилось так, что все «замеры» внутри организации ограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информация крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы измерений – простота.

Важным моментом системы измерений является определение основных критериев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать прогрессивное развитие компании и давать полную объективную картину состояния компании. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограничено – от б до 8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев успеха, они могут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей, также должна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевые измерители по каждому конкретному производственному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или неудачу, которые, в свою очередь, так же должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, то есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительно, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал.

Для мониторинга прогрессивного развития компании, могут использоваться различные виды измерителей эффективности производственного и управленческого процессов. Составляющими эффективности является точность, надежность и своевременность. Объем также являются важным показателем, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно были использованы ресурсы.

Измерители эффективности производственных и управленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используемых им технологий или методов, задолго до определения эффективности работы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, во-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему.