Николай Самара - Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

• Название: Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы
• Автор: Николай Самара
• Издательство: Вершина
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2007
• ISBN: 5-9626-0305-2

Эта книга – результат целенаправленного осмысления опыта создания и внедрения системы оценки и развития персонала – Аssessment Center, признанного на сегодняшний день наиболее валидным и надежным методом.

Читатель узнает историю возникновения и развития Аssessment Center, познакомится с основными понятиями, рассмотрит примеры теоретических конструктов. Кроме того, в издании представлен опыт разработки и внедрения метода Аssessment Center в российской компании, а также даны подробные практические материалы для проведения Аssessment Center, которые могут быть использованы как в представленном виде, так и адаптированы под новый Аssessment Center.

Книга предназначена российским руководителям, интересующимся возможностями применения в своей компании наиболее современных и надежных методов оценки персонала.

---

Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:

● принятие решения о проведении Assessment Center;

● административная подготовка проведения;

● подготовка методических материалов Assessment Center;

● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

● непосредственно проведение;

● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

● представление участникам Assessment Center обратной связи;

● принятие решений по результатам Assessment Center.

Принятие решения о проведение Assessment Center

Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).

Административная поддержка проведения Assessment Center

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной поддержки.

Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:

● служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;

● распоряжение за подписью директора по персоналу об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва (в результате из 25 резервистов в ЦО только трое не приняли участие по объективным причинам).

Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)

Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14 компетенций, разбитых на 4 кластера, была мало применима для проведения Assessment Center. В результате проведения адаптации на основе многочисленных консультаций с экспертами, модель была сокращена до пяти компетенций:

● работа в команде;

● влияние;

● организация и планирование;

● работа с информацией, инновативность;

● стрессоустойчивость, энергичность.

Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment Center, а также опыт наших коллег из других компаний, пройдя необходимое обучение, командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух – трех компетенций. В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 3.

Рис. 3. Процесс формирования упражнений и модели компетенций

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе стала подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

● матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

● бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

● графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

● инструкции и раздаточные материалы участникам;

● сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

● бланки для внесения оценок наблюдателей.

Организационная подготовка проведения Assessment Center

В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группа наблюдателей была сформирована из работников отдела оценки персонала, нескольких специалистов из филиалов и двух привлеченных внешних наблюдателей.

Для повышения общего уровня подготовки наблюдателей, введения их в содержание планирующегося Assessment Center был организован и проведен тренинг в течение одного дня непосредственно накануне проведения мероприятия. На данном тренинге наблюдатели познакомились с общей концепцией предстоящего метода, моделью компетенций, графиками наблюдений, упражнениями и сценарием проведения.

Тренинг сочетал в себе как теоретические элементы, когда ведущий рассказывал и пояснял определенные моменты предстоящего мероприятия, так и практические, когда наблюдатели проигрывали упражнения на себе, будучи по очереди в роли участников и наблюдателей и оттачивали навыки наблюдения и фиксации необходимых поведенческих индикаторов.

Проведение Assessment Center

Все упражнения, подготовленные для Assessment Center, были рассчитаны на один день, но ввиду большого количества работников, которых необходимо было оценить, работа проводилась в два этапа, c участием групп по 12 человек. В целом проведение Assessment Center состояло из двух частей:

● проведение упражнений, интервью, тестирование участников;

● интеграционная сессия наблюдателей (сведение оценок).

Непосредственное проведение упражнений и наблюдение за участниками Assessment Center проходило с 10 утра в течение 6 часов с небольшими перерывами. Здесь главными условиями успеха было соблюдение временного регламента, инструкций, следование запланированному сценарию и четкая фиксация наблюдателями поведенческих индикаторов, демонстрируемых закрепленными за ними участниками.

Полезный совет

Для наблюдателя гораздо легче и эффективней поминутно (с фиксацией времени) записывать все поведение своих подопечных. Даже если наблюдаемый в течение 10 минут сидит неподвижно, лучше 10 раз подряд записать «сидит неподвижно». Такой подход позволяет практически не упустить ни одного поведенческого индикатора и является хорошим подспорьем для аргументации своих выводов в процессе сведения оценок. Соотнести записи с индикаторами из модели компетенций можно и в перерыве между упражнениями, восстановить же упущенное поведенческое проявление уже не удастся.

Интеграционная сессия наблюдателей продолжила проведение Assessment Center после ухода участников. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «своих» участников и аргументировали собственные оценки. Ведущий координировал и направлял высказывания наблюдателей, резюмируя и предлагая финальную оценку по участнику, а также ее обоснование.

Нужно понимать, что сведение оценок – не просто обобщение записей наблюдателей. По продолжительности эта часть Assessment Center может быть равной непосредственному проведению. Это необходимо учитывать при планировании времени на Assessment Center. В данном случае, заканчивая упражнения и отпуская подопечных в 16.00, разработчики сводили оценки вплоть до 22.00–23.00 часов вечера.

Процесс сведения и аргументы в пользу той или иной оценки участника четко фиксируется ведущим на листе оценок. Это крайне важно для последующего этапа – подготовки индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center; именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения по результатам Assessment Center. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры Assessment Center и насколько взвешенными будут управленческие решения.

Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center

Это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. При отсутствии опыта, первая редакция одного отчета может занимать до 8–10 часов. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений – все, что может дать информацию и конкретные примеры для аргументации представленных в отчете оценок. Для лучшего восприятия отчетов полезно снабдить отчет не только текстом, интерпретациями, но и табличным или графическим представлением результатов (рис. 4).