Михаил Фербер - Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

• Название: Руководство по маркетингу консалтинговых услуг
• Автор: Михаил Фербер
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-072-8

Бурное развитие рынка консалтинга и усиливающаяся конкуренция на нем требуют новых подходов к маркетингу этих услуг. Авторам книги удалось осуществить глубокий всесторонний анализ российского опыта по маркетингу консалтинговых услуг и сделать важные обобщения. В книге представлена вся палитра методов маркетинга, описаны приемы рыночной защиты и нападения, предложены схемы построения системы маркетинга, а также даны рекомендации по подготовке персонала. Наличие конкретных примеров из опыта работы как зарубежных, так и российских компаний в органичном сочетании с базовыми теоретическими основами дает реальную возможность менеджерам и руководителям консалтинговых компаний выбрать правильную маркетинговую стратегию.

---

Преодолеть неотделимость от источника можно с помощью:

– усиления мотивации персонала;

– развития технологий консультирования;

– разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

– формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Однотипные услуги разных консультантов могут существенно разниться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами.

Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:

– создания системы контроля качества услуг;

– отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.

Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать «отчеты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Преодолеть несохраняемость можно с помощью:

– привлечения внештатных сотрудников в пиковое время;

– выполнения части работы персоналом клиента;

– передачи части работ на субподряд;

– установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Особенности маркетинга консалтинговых услуг

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом и влияющих на разработку маркетинговой стратегии. Среди таких отличий можно выделить несколько типов услуг.

Тип услуг «b2b». Менеджеры и собственники предприятий покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

При этом следует учесть, что в конечном итоге покупатели консалтинговых услуг, добиваясь увеличения эффективности своего бизнеса, удовлетворяют свои собственные потребности, ведь для менеджеров их бизнес – это способ самореализации, самовыражения, зарабатывания денег.

В этой связи можно определить круг возможных потребностей покупателей консалтинговых услуг:

– рост собственного престижа;

– увеличение доходов;

– уважение со стороны начальства, собственников или равных по статусу;

– приобретение новых знаний, опыта;

– повышение своей стоимости на рынке труда;

– развитие личной базы контактов;

– подготовка перехода в консалтинговую компанию.

Вы выиграете, если в ситуации сбыта собственных услуг сможете определить мотивы сидящих перед вами менеджеров или собственников. При этом следует помнить, что вряд ли кто-то из ваших собеседников расскажет вам о своих скрытых мотивах, т. к., возможно, он даже не осознает их. Поэтому откровенный разговор на эти темы не всегда возможен. Ваша задача состоит в определении мотивов клиента и формулировке своих предложений в том виде, который наиболее отвечает его личным мотивам.

Следствия специфики «b2b»:

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в ее развитии.

Кстати. Обсуждая стоимость и сущность проекта, избегайте общаться со средним звеном менеджмента заказчика. Все переговоры необходимо вести только с людьми, принимающими окончательное решение.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

Тесные отношения потребителя и поставщика услуги. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию.

Кстати. Дайте своим ключевым клиентам номер вашего домашнего и мобильного телефонов: компания может поменять офис, название, но ваши клиенты всегда смогут найти вас.

Услуги не являются предметом первой необходимости для потребителей. Обычно стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах клиента. За консалтинг никогда не отдают последние деньги[3]. Тем не менее широко распространен миф о том, что консалтинговые услуги можно продать и компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся в стадии роста или зрелости.

Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценкам авторов, более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт – следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в столице, а также того, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же[4].

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг.

Государство – крупнейший в России собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно привлекателен для многих отраслей консалтинга.

Высокое влияние торговой марки на выбор поставщиков услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для выхода на рынок новых конкурентов и играет исключительно важную роль при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Поэтому вложения в развитие марки необходимо рассматривать как первоочередные. Подробнее об этом см. главу «Развитие торговой марки».

Потребители больше доверяют советам других людей, чем рекламе. Сталкиваясь с новой для себя услугой (компанией), клиент психологически более склонен доверять советам людей из своего социального окружения, нежели рекламе или обещаниям консультантов. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это во время проекта или сразу же после его окончания, пока у клиента еще свежи впечатления. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте компании. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Однако клиенты не всегда склонны доверять представленным вами рекомендательным письмам, т. к. совершенно очевидно, что вы предлагаете им специально подготовленные, зачастую написанные вами же и лишь подписанные вашими клиентами отзывы. Поэтому они требуют более весомых доказательств вашей компетенции, например разговора с вашими старыми клиентами. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть подобные проблемы.

Высокая лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по данным журнала Corporate Finance[5], 80% клиентов McKinsey – это повторные клиенты. A.T. Kearney утверждает, что у нее 90% повторных клиентов[6].

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о предоставлении услуг может длиться и полгода, и год, в течение которых происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент может направить своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе которых оценивает, насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим качество услуги воспринимается в зависимости от ее цены. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно, на рынке присутствует низкая ценовая эластичность. Однако на рынке более стандартизованных услуг, таких как оценка, аудит, подбор персонала, обратная ситуация. Клиент выбирает из множества малодифференцируемых поставщиков. Кроме того, у него чрезвычайно низкие издержки на выход из отношений и переключение на другого поставщика, а потому цена для него является важным фактором выбора. Таким образом, на рынке кастомизированных услуг существует высокая ценовая эластичность.