Михаил Фербер - Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

• Название: Руководство по маркетингу консалтинговых услуг
• Автор: Михаил Фербер
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-072-8

Бурное развитие рынка консалтинга и усиливающаяся конкуренция на нем требуют новых подходов к маркетингу этих услуг. Авторам книги удалось осуществить глубокий всесторонний анализ российского опыта по маркетингу консалтинговых услуг и сделать важные обобщения. В книге представлена вся палитра методов маркетинга, описаны приемы рыночной защиты и нападения, предложены схемы построения системы маркетинга, а также даны рекомендации по подготовке персонала. Наличие конкретных примеров из опыта работы как зарубежных, так и российских компаний в органичном сочетании с базовыми теоретическими основами дает реальную возможность менеджерам и руководителям консалтинговых компаний выбрать правильную маркетинговую стратегию.

---

Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.

Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.)

Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»). С помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.

Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов). Во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Как уже было показано выше, в этом и заключается эффект переноса престижа консультанта на клиента. В этом же состоит часть стоимости работы «Большой четверки» и других консультантов, имеющих сильный брэнд.

Кстати. После сообщения о том, что Mc-Kinsey начала работу с «Аэрофлотом», акции последнего подорожали. Так инвесторы оценили потенциал совместной работы этих компаний.

Решение личных проблем менеджеров и собственников. Как авторы показали в главе «Особенности маркетинга консалтинговых услуг», менеджеры и собственники могут иметь много личных мотивов для увеличения эффективности своего бизнеса. Например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8-часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей и т. п.

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

В этой главе приводятся основные способы сегментации рынка консалтинговых услуг по различным основаниям. Целью данного разделения является выявление компаний со схожими маркетинговыми стратегиями, поведением на рынке, клиентами и природой конкуренции. Рассмотрев предложенные модели, вы сможете определить свое место в этом многомерном пространстве и выработать конкретные рекламные и маркетинговые стратегии, тактики и сигналы для своей компании. В главе содержится несколько матриц анализа рынка, также рассмотрены стадии развития различных отраслей консалтинга и даны рекомендации по выработке стратегий, в зависимости от жизненного цикла той или иной услуги. Познакомившись с этой главой, вы узнаете, какие компании входят в blue chip consultancy и какую долю рынка они занимают, а небольшие компании получат советы, как конкурировать с грандами. Здесь вы также найдете материал по истории развития бывшей «Большой пятерки».

Предметные области консалтинга

С точки зрения маркетинга, разбиение компаний на сегменты по предметному основанию малопродуктивно, так как сейчас большинство компаний, стремясь оказывать полный комплекс услуг, стараются объединить различные виды консалтинга внутри одной фирмы. Тем не менее в Приложении вы найдете предметную классификацию консалтинговых услуг, предложенную Европейской ассоциацией консультантов по менеджменту. Также важно отметить, что даже в том случае, когда разные компании занимаются одним и тем же видом консалтинга, например аудитом, они не всегда конкурируют между собой. Поэтому для более точного описания рынка консалтинга авторы предлагают подходы, представленные ниже.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов»

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка. Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор не сформирована. Мы надеемся, что предложенная ниже схема может быть использована заказчиками консалтинговых услуг и самими консультантами для лучшей ориентации.

Схема представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т. к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако на рынке существую и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» – в области независимой оценки бизнеса. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидера ми в своих сегментах.

Ограничение. Использование предложенного подхода заставляет критически отнестись к заявленному компаниями в публичных источниках числу консультантов, т. к. количество консультантов в конкретной компании в течение одного года может значительно меняться.

Свойства матрицы

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. Так, например, на рынке аудита по международным стандартам финансовой отчетности безусловно лидирует «Большая четверка». При этом в аудите по российским стандартам эта группа компаний в основном проигрывает российским коллегам.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т. н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов. Среди таких клиентов присутствуют и довольно крупные. Например, «Юникон/МС Консультационная группа» (далее «Юникон/МС») после некоторого перерыва выиграла в этом году тендер на аудит Центрального банка, «Национальное агентство оценки и консалтинга» проводило оценку «Тюменской нефтяной компании», и этот список можно продолжить. Уже сейчас среди российских аудиторско-консалтинговых групп можно выделить «Среднюю российскую пятерку», конкурирующую с «Большой четверкой» за клиентов из высшего ценового сегмента на отдельных секторах рынка.

2. Чем выше компания по вертикали, тем:

– она старше, однако обратное утверждение неверно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую.

– дороже стоят ее услуги и тем более сложные проекты делают такие компании.

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1

«Большая четверка» – Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG – представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Заметим, что в течение 2002 года консалтинговые подразделения Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, KPMG отделились от материнских компаний и переименовались, чтобы максимально отстроиться от пошатнувшейся репутации аудиторских подразделений. Консалтинговое подразделение Ernst&Young сделало это еще раньше.

Подгруппа 2

Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке, такие как Accenture, McKinsey, Ward Howell International. Все эти компании занимаются различными направлениями консалтинга. Так, Ward Howell International специализируется в области executive search, McKinsey – в области разработки стратегий, Accenture – в области менеджмента и внедрения информационных технологий (ERP, CRM, SCM и др.). В российских офисах этих компаний работает от полусотни (Mc-Kinsey, Ward Howell International) до ста консультантов (Accenture), и они активно борются за клиентов на российском рынке, являясь лидерами в своих сегментах.

Подгруппа 3

Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Bain, Roland Berger и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов, и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт, что все эти компании, придя в Россию вместе с проектами технической помощи в начале 90-х, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.