Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

• Предпринимательство: компетенция должна быть рас­пределена в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры.

• Сотрудничество: работники организации являются парт­нерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство.

К этому комплексу на многих уровнях относятся следую­щие проблемы:

• Зависит ли решение проблем от отдельных сотрудников и коллектива?

• Как осуществляется руководство в этом процессе реше­ния проблем?

• В каких отношениях находились в прошлом «герои» и «неудачники» с другими категориями сотрудников?

• Что предпринимает организация, сталкиваясь с недис-щшлинированностью и неподчинением?

• Из каких основных предположений исходят при реше­нии этих проблем?

Другое высказывайте, которое отвечает на вопрос «кто мы такие?», заключается в том, чтобы внести ясность в анализ истории фирмы с помощью опроса отдельных лиц, групп, наблюдешй сотрудников, с помощью обсуждений и проведе­ния конференций, как воспринимается активность и задачи по следующим аспектам:

♦ по всему предприятию;

♦ между руководителями и сотрудниками;

♦ между коллегами;

♦ между отделами и областями.

Использованное обобщение данных, принимая во внимание ежедневную практику, испыташчую культуру предприятия, дает ответы на два основных вопроса:

♦ Какие представления о ценностях, убеждения, нормы и неписаные законы определяют ежедневную работу, т.е. образ действий. Как возникают задачи?

♦ Какие представления о ценностях и неписаные законы определяют сотрудничество, а именно: отношения, кли­мат в области предпринимательства?

Чтобы осветить эти два аспекта, нужно ответить на следую­щие отдельные вопросы:

♦ Постановка цели/уточнение цели.

• Настолько ясна цель?

• Какую роль играет цель в повседневной жизни предпри­ятия?

• В какой мере цели разработаны, представлены и согла­сованы?

• Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?

• Что можно сказать по поводу приемлемости идентифи­кации целей?

• В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с предпринимательскими?

♦ Новшество.

• Насколько желаемы новшества?

• От кого исходит инициатива?

• Может ли каждый вносить и развивать новые идеи?

• Что произойдет тогда? Какое есть противоречие?

• Каким образом поддерживаются новшества финансами, какие времештые и кадровые факторы влияют на них?

• Можно ли допускать ошибки? Что произойдет при сбое?

• В какой мере будет сделан скачок к обновлению за счет творчества?

• Какие существуют препятствия?

♦ Поиск решения.

• Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решения?

• Как при этом люди из участников становятся компаньо­нами?

• В какой связи находятся критерии решения проблем с целями?

• В какой мере учитываются возражения ?

• Принимается ли решение на уровне, обладающем опти­мумом информации ноу-хау?

• Кто принимает решение?

• В какой мере продаются «индивидуальные» решения в сравнении с «кооперативными»?

♦ Коммуникация.

• Насколько насыщены информационные и коммуника­ционные течения (в горизонтальном, вертикальном и обоих направлениях одновременно)?

• Как изучается эта область?

• В каком соотношении находятся официальные и неофи­циальные коммуникации?

• Что здесь познается, что нет? Что здесь запрещено?

• Какова надежность и вероятность официального инфор­мирования?

• В какой мере вещи называются своими именами?

♦ Организация.

• Какую роль играют планирование, порядок и координа­ция?

• В каком соотношении находятся формальные и нефор-малышс организации?

• Какую организацию имеет предприятие и его подразде­ления?

• Как организация относится к препятствиям и бюрокра­тии?

• Насколько возможно взаимодействие между отдельны­ми подразделениями?

• Сотрудничают ли соответствующие специалисты? . Как обстоит дело со сроками? .Доводятся ли проекты до конца?

♦ Контроль/обратная связь.

• В каком соотношении находятся контроль со стороны и самоконтроль?

• Как быстро, точно и надежно происходит обратная связь?

• Насколько эффективна обратная связь для оценки соб­ственных действий?

♦ Разрешение конфликтов.

• Насколько ощутимы и открыты конфликты?

• Как решаются конфликты: конструктивно или «ищут козла отпущения»?

• О чем при этом идет речь, о симптомах или причинах юзникновения конфликтов?

♦ Обсуждение/вознаграждение.

• Каковы, собственно, критерии того, что обсуждается?

• В какой мере при этом известны цели предпрюгиматель-ства, а именно: за какие «необходимые» действия возна­граждают и штрафуют?

• За что следует вознаграждение, а за что штраф?

• Ясны ли решающие критерии в предпринимательстве?

♦ Испытание/ориентация.

• Испытываются ли слабые места?

• В какой мере наличествует общая концепция: на уровне сложения и вычитания или высшей математики?

• Как организуют сотрудников на восприятие и участие в культуре предпринимательства?

2-я фаза: Каким курсом мы идем?

Изложенная в 1-й фазе информация объясняет истин­ное состояние, ежедневную практику в отношении следующих комплексов:

- Стратегии, которые используют по возможности пол­ностью, независимо от стратегий, направленных на решение определенных проблем: «Как в действитель­ности мы подходим к решению задач и проблем?»

- Отношения вертикальные и горизонтальные: «Какой климат, какие решающие факторы определяют со­трудничество?»

- Нормы, предположения - свои и чужие, - неписаные законы, как они действуют в стороне от официальных идеалов: «Что стоит за испытанной стратегией и стилем, в которых мы сотрудничаем? Как называется игра?»

Исходя из этого, для 2-й фазы возникает комплекс вопросов, который поясняет:

- В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, если они направлены на одно и то же?

- Насколько проверешше фактические убеждения и представлепия о цешюстях соответствуют официаль­ному идеалу, по которому, но всем правилам, пись­менно фиксируйся необходимое состояние дел?

- Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание имеющиеся орга­низационные структуры, используемые системы, и, прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа дей­ствий?

- В какой мере существующее до сегодняшних дней сотрудни­чество структур, систем и поведений поддерживает реали­зацию идеала и нужной стратегии в предпринимательстве?

- Где на этом фоне мы хотим оказаться? Как мы представляем себе культуру предпринимательства, какие первоначальные цели важны?

Во 2-й фазе, где полностью должно быть интегрировано управление предпринимательством, разработан практически новый, актуальный идеал предпринимательства и проблем­ной специфики, который сейчас нужно претворять в жизнь.

3-я фаза: Где мы начнем?

На уровне руководства и сотрудников речь идет лишь о том, чтобы побудить обязательство и мотивацию к обновлению культуры предприпимательства. Так как культура не может измениться, пока не изменится какой-либо элемент, то суть состоит в том, чтобы взять на себя всю ответствешюсть.

Например, в цехе развиваются совместно выработанные взгляды в отношении того, как должна выглядеть новая культура. В идеальном случае цеха самостоятельно представ­ляют сотрудникам первую возможность пережить зарождение новой культуры, т.е выявить практические альтернативы различным призывам к чувству долга и попыткам найти «козла ощущения». Через цеха должна быть дана сотрудни­кам возможность;

- принимать участие в реализации изменяющейся культуры;

- открыто высказывать недовольство негативными нормами, которые характерны для существующей культуры;

- перепроверить существующий идеал отношений, достичь личных и общественных целей, испробовать новое отноше­ние и осуществить для себя обратную связь;

- достичь первых эмоциональных результатов в области изме­нившейся культуры;

- внести достойный общий вклад, чтобы достичь собственные цели и представления о целях культуры.

4-я фаза: Что мы изменим на самом деле?

Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.