Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

• Название: Потребители будущего. Кто они и как их понять
• Автор: Мартин Реймонд
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-012-0

В мире проводится огромное количество исследований предпочтений потребителей, но далеко не все они приводят к желаемым результатам: провалы случаются на каждом шагу. Похоже, что компании неверно интерпретируют ситуацию. Как же заглянуть в будущее?Автор этой книги, Мартин Реймонд, генеральный директор агентства The Future Laboratory («Лаборатория будущего»), говорит, что о грядущем много могут рассказать потребительские тренды, зарождающиеся сегодня. Он рассказывает, где найти потенциал прибыльности, как использовать социальные сети и на чем основывать свой маркетинг. Рекомендуется к прочтению руководителям компаний, специалистам по маркетингу и брендингу, слушателям программ MBA и магистратуры.

---

Некоторые бренды уже начинают это делать: Nissan, Philips, Nestle, Canon, но обычно лишь для творческих специальностей или, как сделала Nestle, для «мягких» секторов бизнеса, отделов клиентской поддержки, интегрированного узла взаимодействия с клиентами, которым управляет не Nestle, а их французское рекламное агентство (McCann Relationship Marketing, Париж), где маркетинговые руководители, пиарщики, новые медиа, брендинг, интеллектуальная работа с клиентами и консультанты по вопросам управления собраны под одной крышей.

Правильная идея, но неверный способ ее воплощения – как панцирь, как внешний объект, все еще не взаимодействующий с брендом долж–ным образом. Представьте, что так работал бы мозг: предлобная кора в голове, а лимбические центры где-нибудь в мешке снаружи! Не слишком хороший вид и не слишком хорошее направление, если стремиться стать чуткой компанией, предсказывающей будущее. Это не работает. Это отделяет «мягкое» от «жесткого», секции, призванные привнести в ком–панию или бренд потребительскую осведомленность или инсайт, – от секций со стороны; бренды или создание продукта – от дизайнера, плановика, изготовителя и креативщика, а также «протребителя».

Именно это главное в чутких корпорациях и нацеленных в будущее компаниях – соединить «протребителя» с самой сутью процесса со–зидания. Или наоборот, построить бренд и компанию вокруг «протре-бителей», чтобы они были их сердцем – тем самым мотором, который перекачивает творческую кровь в корпоративной сети, наполняет ею бренд, делая его живым, энергичным, чувственным и притягательным. В компании такого типа единственное, что может убить прибыль, – это разделение на отделы, культурный шовинизм, удерживающий потре–бителей на расстоянии вытянутой руки от творческого процесса – от маркетинга, научно-исследовательских работ, способов продажи, уп–равления и отношений с ними. В осязаемом мире будущего продает–ся только та идея, что создана самими клиентами.

Будущее – в согласии

Будущее, таким образом, не в специализации и не в специализирован–ных наборах навыков – этот близорукий аутизм покалечил компании, нейтрализовав их творческое начало. Оно в подвижности, в единстве, в согласии, считает социолог и писатель Эдвард Уилсон.

Смысл в том, что знание лучше всего работает в гармонии и взаимодей–ствии с неродственными на первый взгляд дисциплинами – искусством, биологией, психологией, антропологией, философией, нейробиологией, социобиологией, с маркетингом, распространением, производством, дизай–ном, розничной антропологией – со всеми сообща. Так же как мозг одно–временно обрабатывает множество несопоставимых и, по номинальному значению, абсолютно не связанных между собой фактов, идей и фрагмен-тированных знаний, перемещая их между лимбическими и предлобными центрами, пока не наступит момент потрясающего озарения.

Именно потрясающее озарение составляет основу по-настоящему чут–кой компании – использовать информацию и данные, чтобы сделать не–что большее, чем стать персонажем «Тяжелых времен» Диккенса – Грэд-грайндом, который просит одного из своих учеников объяснить, что такое лошадь, в то время как другая, Сесси Джуп, онемев, не может объяснить этого так, как хочет Грэдграйнд. «Четвероногое, – отвечает мальчик. – Травоядное. Зубов сорок, а именно: двадцать четыре коренных, четыре глазных и двенадцать резцов. Линяет весной; в болотистой местности меняет и копыта. Копыта твердые, но требуют железных подков».

Мы усмехаемся, когда читаем это. Мы аплодируем Сесси, потому что знаем, как самозабвенно она любит лошадей. Но посмотрите, как мы контролируем потребителей, измеряем их, разбираем на части, делим на куски – термин «культура аудита» стал частью повседневной рутины.

Одержимость измерениями вместо озарений превратила нас всех в грэд-грайндов. Ослепила, не позволяя увидеть «протребителей» такими, какие они есть, а значит, и будущее, которое они уже создают. Даже Мейнард Кейнс, на конференции в 1944 году давший начало тому, что позже ста–ло Международным валютным фондом, всегда считал, что единственная цель экономики – «повысить удовольствие от человеческого общения и увеличить наслаждение прекрасными вещами».

На самом деле в знаменитой лекции в Дублинском университете в пору становления Ирландского государства он пошел дальше, ска–зав, что как только мы позволим себе отказаться от проверки прибыли в бухгалтерских документах, мы начнем менять свою цивилизацию. Это, как и погоня за сиюминутной выгодой, не позволяет видеть истину.

Это то, в чем заключается настоящая чуткость – знать культуру и будущее достаточно хорошо, чтобы быть способными выпустить контроль из рук. Но прежде чем это сделать, полезно знать, почему маркетеры и экономисты должны похоронить и забыть то, что они раньше принимали на ура.

10. Иррациональное изобилие – когда ерунда приносит доход

В каждом потребителе притаилась Сесси Джуп с ее картиной мира, которую многие компании и многие экономисты не желают принимать.

Это мир, где правят эмоции, где иррациональность имеет смысл, где ло–гика скучна, где нужды, страсти и желания не только по-детски просты и прекрасны, но также неотъемлемы и легко возбудимы.

Это мир как он есть. И это мир, вытесненный рациональной, управ–ляемой по линейному принципу, легко измеримой моделью, в которой всему есть свое место – или, по крайней мере, место в формуле, где X и Y можно включить в уравнение, позволяющее аналитикам сопоставить рациональное ожидание с ростом проекта и найти число где-то между приемлемой выгодой и допустимыми потерями. Бессмысленная чепуха, если бы не способ прогнозирования и регулирования рынков, когда все в большей или меньшей степени согласны с одним и тем же – что мир и управляющие им рынки представляют собой, как отмечает с иронией экономист Пол Ормерод, «машину», которая может быть очень сложной, «но, в принципе, с ней можно полностью разобраться и предсказать по–следствия различных путей ее использования. Потянуть рычаг, нажать на кнопку – последствия будут полностью предсказуемы».

Это также мир, в котором мы одержимы не теми вещами, согласно известному правилу Майка Хаммера – ETDBW (бизнес, с которым лег–ко иметь дело) – аббревиатуре, ставшей лозунгом компаний, которые не только оценивали не то, но и забывали по ходу дела, что же они оценивали.

Правило Хаммера было простым: делайте все естественно, гладко, избавьтесь от посредников, наведите порядок – и прибыли гарантиро–ваны. По сути, он указывал на очевидное: чем больше звеньев в цепочке поставок, тем дольше по ней идти и больше шансов совершить ошибки, которые будут стоить денег.

К примеру, он обнаружил, что большинство заказов в среднестатисти–ческой американской компании проходило через 15 или даже 20 отделов, прежде чем их выполняли, и требовалось потратить $97 для обработки заказа на батарейки, которые стоят $3. Что же он решил? Разгружать, сокращать, упрощать.

Но как получилось, что многие сотрудники счастливы тратить свое время на эту монотонную работу? Заполнять формы? Чертить линии? Глотать воздух, вместо того чтобы черпать вдохновение?

Ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее

Хаммер как никто другой знает, что подчиненные хороши настолько, насколько хороши их начальники, а снижение расходов – это в той же степени признание поражения, что и знак, свидетельствующий о разрастании компа–нии и слишком большом отклонении от своих первоначальных принципов. От того, в чем должны заключаться эти принципы: не оценивать, а вдохновлять; не урезать, а быть на ведущей позиции. Но ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее. То же самое с оригинальностью, новаторством, риском, от–вагой, действием, созиданием и всеми волнующими прилагательными, которые обычно ассоциируются с этими словами.

Между тем Ормерод и постоянно растущее число экономистов, про–гнозистов и аналитиков тенденций по обе стороны Атлантического океана сказали бы, что это как раз то самое, на что стоит обратить вни–мание. И что, будучи отнюдь не машиной (которую, как считает Хаммер, можно сделать проще, чище и эффективнее), мир, рынки, тенденции и процессы, порождаемые этими рынками (или даже рынки, порождаемые этими процессами), – на самом деле очень сложные взаимосвязан–ные сети, управляемые не патентами или законами, а тем самым, что грэдграйнды отказываются оценивать и чем живет и о чем постоянно думает Сесси Джуп – это притягательная, постоянно меняющаяся и иррациональная сложность мира, которую «экономисты бабочек»[5], как нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, и Ормерод, и Мэттью Рубин из Беркли, в настоящее время начинают постигать и исследовать.

Канемана, психолога по призванию, хорошо знают и часто цитируют, хотя его имя вряд ли известно офисным клеркам и статистикам. Работу Канемана можно изложить простыми словами: путем экспериментов он обнаружил, что люди для понимания мира используют информацию, на–ходящуюся под рукой, или легкодоступную, или подразумеваемые знания, вместо того чтобы проводить длительные исследования с целью узнать больше или найти объективные и неопровержимые факты – то, что, по мнению неоклассических экономистов, делает большинство из нас. Дру–гими словами, столкнувшись с проблемой, мы собираем все, что о ней известно, прежде чем принять рациональное и взвешенное решение.