Игорь Манн - Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу

• Название: Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу
• Автор: Игорь Манн
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2004
• ISBN: 5-272-00327-6

Перед вами книга российского гуру маркетинга Игоря Манна — добрая, ироничная и необычайно полезная! Автор делится с читателями своим опытом работы и дает неоценимые советы, которые необходимы каждому маркетологу: как начинающему, так и имеющему собственный богатый опыт работы в маркетинге.

Впрочем, книгу можно рекомендовать не только маркетологам, но и предпринимателям, руководителям фирм и подразделений компании. В конце концов, судьба их бизнеса во многом зависит от того, какими маркетологами они сами являются и какие маркетологи на них работают.

---

Мощным источником идей может быть «коллективный разум». Спровоцируйте мозговой штурм хорошим призом.

Так, например, когда нам понадобилось придумать название нового корпоративного журнала для российского отделения Avaya, группа маркетинга, не придумав ничего подходящего, обратилась к сотрудникам с призывом дать имя нашему корпоративному изданию. Приз — спортивный велосипед — мы в этот же день поставили около ресепшн. Каждое утро он напоминал всем приходящим в офис о нашей просьбе. За неделю, в течение которой проходил конкурс, мы получили более тридцати предложений. В результате автор названия, которое мы выбрали (журнал до сих пор выходит под ним), с удовольствием получил свой приз. Позднее мы еще несколько раз успешно использовали подобный способ стимулирования инновационных талантов сотрудников.

На возражение: «Я не могу придумывать новые идеи!» у меня всегда есть свое — «Смотри по сторонам, смотри, что делают другие, думай, оценивай, стоит ли это делать, как это можно улучшить?» Сопротивление исчезает, так как никто не признается, что он не может смотреть по сторонам и думать!

Встаньте и вы на этот путь. Ищите большие и маленькие идеи.

Записывайте их.

Храните записи.

Если вам идея нравится, но применить ее сейчас нельзя, то подождите. Может, вам удастся применить ее через год, а может быть, в другой компании.

Количество идей, имеющихся у вас в наличии, — это ваше конкурентное преимущество, которое всегда с вами.

«Не убий» и «не зевай»

Думаю, что где-то следует создать заповеди о том, как следует поступать с идеями. Я могу предложить по крайней мере две.

Первая из них звучит: «Не убий», а вторая: «Не зевай».

Трудно даже предварительно оценить, как часто многие из нас все-таки упускают свой шанс («зевают») и позволяют другим «завернуть» их идеи («убить» их).

Иногда и мы сами можем случайно убить хорошую идею, произнеся, казалось бы, ничего не значащие на первый взгляд слова.

Хорошая идея — это идея, которая что-то меняет в лучшую сторону. Иными словами, идея — это изменение, хорошая идея — это большое изменение.

Естественно, что многие люди противятся изменениям. В деловом мире уже сложились стандартные способы «убийства». Знайте эти способы и слова, с помощью которых ваша идея может быть «похоронена». Будьте готовы этому противостоять.

Вот слова, которые можно услышать от начальника или коллеги.

«И не пытайтесь!» или «Это не сработает».

«Слишком дорого» или другой «бюджетный» вариант: «У нас сейчас нет свободных средств».

«Это рискованно».

«Мы это уже пробовали».

«Мы этого никогда не делали раньше» или «Это не в нашем стиле» (это не наша политика).

«Давайте сначала посмотрим, что делают наши конкуренты».

«Да, наши конкуренты уже делают это!»

«Слушай, сейчас и так слишком много всего происходит».

«Зачем нам лишняя работа?»

«Мне нравится, но начальство не поддержит».

«Неплохо-неплохо, давайте об этом немного подумаем» или «Хорошая идея, давайте обсудим ее в следующий раз».

«Слишком рано для этого».

«Слишком поздно».

«Это не моя работа».

«Слишком много времени уйдет на проверку этой идеи».

Другая опасность, подстерегающая инициативного сотрудника: вы предлагаете прекрасную идею и в ответ слышите: «А где ты был раньше с этой идей?»

Итак, вы знаете, какую реакцию можете получить в ответ на ваше предложение. Попытайтесь пропустить свою идею через фильтр этих возражений, и если ваша идея «проходит» через это сито, то боритесь за нее! Если вы предлагаете хорошую идею, верите в нее, то вы сможете преодолеть сопротивление. В этом вам могут помочь следующие советы.

Проверьте идею на «качество». Это особенно важно для «большой» идеи, которая потребует больших трудозатрат и инвестиций («маленькая» идея соответственно требует малого объема работы или вообще ее не требует, то же — и с ее финансированием). «Большие» идеи привлекают внимание больших начальников. Будьте готовы отстаивать ее перед ними. Вот проверочный лист для вашей «большой» идеи. Перед тем как предложить ее, попробуйте ответить на следующие вопросы:

♦ Какую пользу от этой идеи получит ваша компания, клиенты, партнеры?

♦ Что нужно, чтобы воплотить идею в жизнь, сколько это будет стоить?

♦ Какая будет отдача от вашей идеи (ROI)?

♦ Запасные варианты: что может пойти не так, что следует сделать в таком случае?

♦ Кто, где, когда и как должен реализовать идею?

Если идея вам кажется важной, то каждый пункт ее реализации тоже должен быть для вас важным.

Хорошо подготовьтесь перед тем, как выступить с предложением.

Лучше представьте идею письменно. Краткое (на одну страницу) письменное изложение идеи должно включать:

♦ вступление (что вы предлагаете и почему);

♦ ожидаемый эффект (что получит компания);

♦ сколько будет стоить реализация идеи;

♦ какими могут быть возможные проблемы в осуществлении проекта и способы их преодоления. (Особенно важно включить заранее этот пункт для тех руководителей, которые обычно критикуют идеи.)

Отнеситесь к вашей идее как к товару — «продайте» ее коллегам и руководству.

Если руководство все-таки сомневается в предлагаемой вами идее, не может принять окончательное решение, то в качестве последнего аргумента предложите протестировать ее в малом масштабе (например на уровне одного отдела, магазина или регионального офиса) или в ограниченный период (скажем, неделя или месяц).

Если идея сработает, то у вас уже будет опыт, чтобы развернуть ее в большем масштабе, без ошибок, совершенных на тестовом этапе.

Если замысел не сработает, то вы всегда сможете сгладить негативный эффект неудачи, сказав клиентам или партнерам, что это было (например) «предложение, ограниченное во времени». Также важно в этом случае объяснить руководству, почему идея «не пошла». Вам необходимо очень тщательно проанализировать все причины неудачи и сделать правильные выводы. То, что идея не дала ожидаемых результатов в короткий период времени, может быть следствием именно недостатка времени на ее тестирование!

И последнее. Внимательно относитесь к идее, которая прекрасно «показала себя» в чьей-то еще практике. Тщательно готовьте ее, тестируйте при необходимости. Если идея где-то когда-то у кого-то дала хорошие результаты, это еще не факт, что она будет прекрасно работать у вас.

Помните, что идея — это изменения. Если вы не изменяетесь, вы не сможете достичь успеха. Идеи — это успех. Не зевайте. И не давайте никому «убить» ваш успех.

Ищите обратную связь

Обратная связь от тех, с кем работает менеджер по маркетингу, ее построение, получение и использование очень важны для хорошего менеджера по маркетингу. Получая своевременную обратную связь, вы можете постоянно оценивать эффективность своей работы, оперативно ее совершенствовать. Вот некоторые советы, которые могут пригодиться вам здесь.

Построение

Построение системы обратной связи — это определение параметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятельности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид рынка, требования руководителей, интенсивность конкуренции, тип товара (вид услуги) и многие другие.

Это могут быть сложные комплексные показатели, такие как доля рынка, узнаваемость торговой марки, уровень удовлетворенности клиентов или детальный финансовый анализ. Конечно, такие параметры следует оценивать при достаточно крупном размере бизнеса.

Что делать, если вы — единственный менеджер по маркетингу на всю компанию? Будьте реалистом, остановитесь на критериях, определение которых вам под силу.

В случае, если вы установите для себя нереальные показатели, скажем, определение доли вашего рынка с точностью до одного процента, то:

♦ во-первых, на исследование может уйти целое состояние;

♦ во-вторых, ситуация на рынке может измениться через месяц (а то и быстрее) и результаты исследования окажутся устаревшими.

Помимо этого, если вам не требуется высокая точность (еще раз подумайте — а необходима ли она?), то, как правило, ваши руководители с точностью до пяти процентов могут сделать прикидку по доле рынка вашей компании и каждого из ваших конкурентов.

Мой совет — выберите простые показатели, которые охарактеризуют вашу работу, и согласуйте их с вашим руководителем.

Не стесняйтесь того, что ваша работа будет оцениваться косвенно, например через объем продаж, увеличение оборота.

Не всем дано быть оцененным по таким показателям, как узнаваемость бренда, например, и не всегда возможно и целесообразно применять для получения обратной связи такие методы, как множественная регрессия, факторный анализ или анализ многомерных совокупностей.