Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе

• Название: Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе
• Автор: Дмитрий Козлов
• Издательство: Литагент «Эксмо»334eb225-f845-102a-9d2a-1f07c3bd69d8
• Жанр: Психология
• ISBN: 978-5-699-35854-0

Модель межличностных отношений DISC была придумана У.Марстоном, создателем «детектора лжи». Авторы этой книги взяли ее за основу и предложили методику, которая помогает определять поведенческий тип человека и выстраивать на основе этого стратегию эффективных коммуникаций.

Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать комфортные для обеих сторон отношения, научиться навыкам эффективного влияния. Созданная специально для бизнеса, эта методика поистине универсальна для использования в компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, деловых переговоров.

Для бизнес-тренеров, менеджеров всех уровней, работников отделов продаж и кадровых служб, всех, кто считает психологию скрытой пружиной бизнеса (одной из движущих сил бизнеса).

---

Упражнение 13

Посмотрите, как изменяется постановка задачи для разных поведенческих типов, на следующем примере. Предложите свои варианты постановки задачи для каждого поведенческого типа.

Вы – управляющий цветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города на Золотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не только продает букеты, но и оформляет цветами различные торжественные мероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыре сотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салон небольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любые функции.

Сегодня вам позвонил управляющий крупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложил оформить цветами районную конференцию частных предпринимателей, которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другой более крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошла какая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самый крупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это – ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюс реклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете все организовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнес значительно вырастет.

Задачи, которые необходимо распределить между сотрудниками:

– сверхурочная ненормированная работа до конца проекта (для всех);

– подготовка фито-дизайна оформления конференции;

– заказ сырья и материалов;

– обсуждение деталей и согласование расценок с клиентом;

– физическое создание оформления;

– текущая работа в магазине;

– подготовка финансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.

Напишите по пунктам, что бы вы сказали каждому из четырех подчиненных при постановке им задачи, кому какие функции вы бы делегировали.

5.2. Контроль исполнения

Контроль является одной из ключевых функций руководителя. Он позволяет:

1) провести сверку сделанной работы с запланированной;

2) внести коррективы в деятельность подчиненного;

3) сформировать у подчиненного нацеленность на результат.

Существуют различные виды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться в момент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также может контролироваться полученный результат. Контроль процесса выполнения может, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный, выборочный.

Представители различных типов личности по-разному реагируют на контроль со стороны руководителя, их работа будет наиболее эффективна при использовании разных видов контроля.

Сотрудников «D» контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любят свободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Но контролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышению полномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других. Так как «D» надо предоставлять достаточно большую самостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи, то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не на процесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D» желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодической отчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться о проделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такой контроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.

Очень важен любой контроль работы «I». Их импульсивные натуры требуют постоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, но их постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, с которых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль и за процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставить эти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность. Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесь с неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.

Контроль работы «S» должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат. Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться к достижению результата. Но достигнут его только в том случае, если будут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательно контролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, что они делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, на следующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнение задания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясь спросить совета.

Контролировать работу «С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужно напоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют ее вовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательный подробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати, рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ее приготовят с удовольствием и очень качественно. При этом более приоритетным в контроле работы «С» является контроль процесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они не закопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.

Упражнение 14

Давайте вернемся к салону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своих сотрудников в процессе реализации проекта.

5.3. Обратная связь

Обратная связь – важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришел в бизнес из техники и означает возврат информации о процессе или действии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мы говорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатах каких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многие функции руководства: – координация, мотивация, наставничество, коучинг. Например, контроль практически полностью реализовывается через обратную связь.

Обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительной обратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемый результат, обычно сложностей не возникает. Главная сложность – не забыть это сделать.

А вот в случае отрицательной обратной связи, когда при проведении контроля руководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимо соблюдать основные требования:

• давать обратную связь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);

• не переходить с обсуждения рабочего процесса наличности;

• не «сваливаться» в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когда подчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не так и в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);

• использовать только конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;

• не использовать неконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые и т. п.).

Давайте рассмотрим некоторые особенности обратной связи с представителями различных поведенческих типов:

«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой и структурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D» любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить на личности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.

«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их роли и действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монолог самих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, а как мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И только потом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.

«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложите структуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этому вопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим пути решения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.

«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.