Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе

• Название: Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе
• Автор: Дмитрий Козлов
• Издательство: Литагент «Эксмо»334eb225-f845-102a-9d2a-1f07c3bd69d8
• Жанр: Психология
• ISBN: 978-5-699-35854-0

Модель межличностных отношений DISC была придумана У.Марстоном, создателем «детектора лжи». Авторы этой книги взяли ее за основу и предложили методику, которая помогает определять поведенческий тип человека и выстраивать на основе этого стратегию эффективных коммуникаций.

Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать комфортные для обеих сторон отношения, научиться навыкам эффективного влияния. Созданная специально для бизнеса, эта методика поистине универсальна для использования в компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, деловых переговоров.

Для бизнес-тренеров, менеджеров всех уровней, работников отделов продаж и кадровых служб, всех, кто считает психологию скрытой пружиной бизнеса (одной из движущих сил бизнеса).

---

Д. Корпоративное обучение. Это – очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив, удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату. Представителей разных поведенческих типов мотивируют различные формы корпоративного обучения. Для «D» и «С» интереснее всего было бы индивидуальное обучение. Например, оплата их МВА или поездка на краткосрочное обучение за границу. Такое поощрение выделяет их среди сотрудников, придает им особый статус. «I» и «S» предпочтут обучение вместе со своим коллективом. «I» представится шанс выделиться, «S» – почувствовать себя частью команды.

Е. Коучинг, полевой тренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы. Этот инструмент наиболее действенен для «S», которым нужен совет, какие шаги предпринять, поддержка. Также этот инструмент эффективен для «I». Им приятно любое внимание, также это поможет направлять их работу в нужное русло. Подробнее о коучинге мы будем говорить ниже.

Ж. Расширение полномочий (job enrichment).

Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении «D» и «I». «D» постоянно стремятся выйти за рамки своих полномочий, выполнять более трудные задания. Новое, особенно сложное и ответственное задание будет серьезно мотивировать их, повысит их статус. «I» скучно выполнять одну и ту же работу, им необходимо разнообразие, возможность проявить свои творческие возможности. Какие полномочия мы имеем в виду? Например, исследование и проработка нового канала сбыта для «D», организация корпоративного мероприятия или поздравление с праздником партнеров по бизнесу для «I». Для «С» этот инструмент также пригоден, их будет мотивировать участие в сборе отчетов других сотрудников или в подготовке отчетности своего начальника, разработка формуляров или систем хранения информации.

Итак, для «D» важны те мотивационные инструменты, которые позволяют им проявить себя, повысить свой статус, дают признание их достижений. Для «I» важна любая мотивация, связанная с вниманием к ним, а также возможность сделать свою работу разнообразной, интересной. «S» – мотивирует внимание, комфорт, чувство локтя большого и дружного коллектива. «С» важна оценка результатов их работы, признание их аналитических талантов.

РЕЗЮМЕ

В соответствии с моделью Херцберга все мотивационные инструменты можно подразделить на мотиваторы и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы опасны тем, что воспринимаются как должное, пока они есть, но их удаление или сокращение демотивирует сотрудников.

Эффективность различных мотивационных инструментов зависит от поведенческого типа мотивируемого.

5.5. Особенности коучинга различных поведенческих типов

Коучинг – сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся с термином.

«Коучинг – это методика руководства, развития и обучения человека или группы людей с целью достижения определенной цели или развития определенных навыков».

Wikipedia.org/wiki/coaching

Таким образом, коучинг объединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.

Многие важные аспекты коучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили о специфике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различным поведенческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важные составляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренных аспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческих типов на примере одного из важнейших инструментов коучинга – рефрейминга.

Рефрейминг – это умение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с целью поиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга – обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустым или наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всего применять рефрейминг к различным поведенческим типам.

Чаще всего к независимым коучам человек обращается, когда у него наступает черная полоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своих силах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается в жизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, ему недостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Он предлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, как выбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностные особенности человека.

Андрей занимал важную должность в отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал за работу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него в подчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Он всегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своей работы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего бы это ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногда жестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться с начальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общего блага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!

Мы не будем обсуждать поведенческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Что может вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь ему позитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?

• Мотивация «D» – на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей, ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимум начальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивные результаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».

• «D» должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает их только в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался. Бесполезно поучать «D».

• Следует задействовать природную толерантность «D» к переменам, его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо под присмотром коуча разработать план действий и активно начать его реализовывать.

Анна – единственный сотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой же волны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом. Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, как такое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным, практически незаменимым членом коллектива. На ней держались все отношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, она организовывала все корпоративные праздники, собирала деньги на подарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душой коллектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами, возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить ее заслуги по сплочению коллектива?!

Инструменты рефрейминга для «I» таковы.

• Выслушать «I» внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.

• Мотивировать «I» их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, у тебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начать делать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не очень нравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего на свете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением с людьми, тебе наиболее интересна?»

• Мотивировать «I» их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми, добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Только тогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этого добьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад, начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешься настоящего успеха!»

Михаил много лет проработал в компании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела. Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всех мельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всеми сотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Или были таковыми до последнего времени. Отношения немного испортились после того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию. Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять? Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенно разбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придется уйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И это после всего, что он сделал для компании?!

Как помочь позитивно взглянуть на сложившуюся ситуацию «S».

• Выслушать и посочувствовать.

• Использовать убедительность прецедентов для «S». Посредством медленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли о том, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнить случаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило не только ему, но и окружающим.