Игорь Гансвинд - Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

• Название: Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели
• Автор: Игорь Гансвинд
• Жанр: О бизнесе популярно

Эта книга построена на основе 60 интервью с представителями российского бизнеса, которые рассказали свои правдивые истории о том, как начали собственное дело и преуспели. Эти истории были опубликованы на страницах ежедневной газеты «Бизнес». Уникальность данного издания в том, что первая часть книги представляет собой откровенный и практический анализ закономерностей становления отечественных «стартапов». Это своего рода пошаговое руководство по открытию бизнеса, написанное «кровью» тех, кто уже прошел этот нелегкий путь. Вторая часть книги - 60 историй - читается как авантюрный роман нашего времени, как подробная картина шальных девяностых годов, когда закладывалась основа свободного предпринимательства. Издание рекомендуется в первую очередь для тех, кто собирается превзойти героев этой книги или как минимум повторить их успех.

---

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Гениальных идей в нашей стране с избытком - исполнителей не хватает. Такова народная мудрость многих и многих предпринимателей. А с народной мудростью особо не поспоришь. Но куда подевались добросовестные наемные менеджеры? Может, их никогда и не было?

Причины оскудения человеческого потенциала - демографические, социальные. Пятнадцать лет непрерывных перемен не могли не сказаться. Дефицит предложения на рынке труда будет только усугубляться. Сегодня, по самым грубым прикидкам, из 20 миллионов трудоспособных мужчин миллион - в тюрьме, четыре - «под ружьем», пять - безработные, четыре - хронические алкоголики, еще миллион - наркоманы. Итог - минус 15 миллионов.

Так что малый и средний бизнес, а заодно и большой, придется поднимать по всей необъятной Руси-матушке всего пяти миллионам мужиков. Как следствие - бизнес становится женским и по замыслу, и по исполнению. Среднее звено менеджеров - женщины. Рядовые исполнители - тоже. Впрочем, это уже тонкости, хотя в ряде случаев физическую силу и выносливость ничем не заменишь. Когда читатель подвигнется на самостоятельную экономическую деятельность, он на своей шкуре ощутит все текущее своеобразие трудовых отношений, которое уже успели «оценить» герои наших публикаций.

Первая проблема - воровство. Можете расслабиться и утешиться. Эта проблема является международной и распространена на всех уровнях бизнеса любого масштаба. Количество топ-менеджеров, официально получающих шестизначные годовые оклады в твердой валюте, но при этом загремевших в кутузку за финансовые махинации или за использование инсайдерской информации, растет без оглядки на тщетные попытки акционеров сделать корпорации прозрачными и подотчетными. Все дело - в масштабе воровства. Для одних это хитроумные финансовые комбинации с офшорами, для других -банальные откаты, для третьих - продукция с конвейера. День прожит зря, если ничего ценного не удалось умыкнуть с родного предприятия. Так и в наших интервью. У Димитриоса Сомовидиса по его оценкам, наемный менеджмент спустил в трубу 2 миллиона долларов. На заводе «Старателей» пришлось разориться на пропускную систему и закрытый контур с видеонаблюдением. У Александра Ермилова воровали все, кто могут,- повара, арт-директор, управляющие кафе. Он их, разумеется, уволил. Но проблема в целом, чувствуется, не решена. Самая душераздирающая история на эту грустную тему - у Игоря Сандлера. Ему пришлось уволить, невзирая на двадцатилетнюю былую дружбу, старого друга. Так как наша книга все-таки пронизана духом безудержного оптимизма, то здесь просто обязан появиться более или менее действенный рецепт, позволяющий победить международное зло. Позволю себе дать три совета, ни один из которых, впрочем, нельзя считать универсальным. Совет первый: больше платить, тогда менеджеры будут ценить свое рабочее место, держаться за него и меньше хулиганить. Совет второй: предлагать менеджерам стать совладельцами. В этом случае никто не захочет воровать у самого себя. Совет третий: доверять ключевые позиции только самым близким людям, превратить свое дело по сути в семейный бизнес. А теперь по порядку - «минусы» всех трех вариантов.

Больше платить не всегда получается - откуда в малом бизнесе высокий фонд заработной платы? Вот почему масштабнее всего и чаще всего воруют именно в малом бизнесе и в самом крупном. В малом бизнесе наемный менеджер не боится в случае чего потерять свое место. А в крупном бизнесе соблазн в финансовом отношении настолько велик, что перевешивает риск разоблачения.

Не всех менеджеров можно сделать совладельцами и не всегда это целесообразно экономически. Одно дело, если совладельцами становятся сослуживцы из консалтинговых, программистских или дизайнерских фирм. Для лиц умственного труда это нормальная и распространенная форма мотивации. Но невозможно превратить в сознательных совладельцев всех без исключения специалистов и технологов, занятых на поточном производстве. Пока такие эксперименты в России не приживаются. Трудящиеся массы не вдохновляются отдаленной перспективой высоких дивидендов или роста капитализации. И выбирают всю ту же вороватую синицу в руке. Например, Глеб Яковлев тщетно пытался привлечь партнеров «с улицы» в свой бойцовский клуб. Приходящие не желали становиться партнерами, разделять риски и ответственность, а желали высокую зарплату топ-менеджера и ничего более. Наконец, уже упоминавшийся в первой главе семейный подряд. Многие наши собеседники выходят из затруднения с кадрами именно таким образом. У доктора Владимира Грицаюка генеральным директором работает его жена. Братья Петрухины развили скромную строительную артель в многопрофильное предприятие - лидера рынка сухих смесей. Виторган, Кривенкова, Нильсен - все идут на дело с мужьями. Мы даже можем активно посоветовать на начальной стадии вовлечь в зарождающиеся процессы именно родственников. По крайней мере, меньше будет скандалов по поводу вашего частого отсутствия дома.

Минусы семейного подряда не столь очевидны. Европейская традиция бизнеса как раз предусматривает семейные фирмы - в отличие от американских традиций устройства публичных акционированных компаний. Единственное ограничение - динамика роста, который может быть затруднен ввиду банальной нехватки родственников на появляющиеся ответственные должности.

Перейдем ко второй проблеме - к источникам мотивации. Есть один ядовитый вопрос, который любят задавать собственники на тренингах по управлению персоналом и продажам. Мол, разработаны сложнейшие многоступенчатые схемы поощрения, предусмотрены бонусы. А наемные менеджеры не хотят вкалывать больше того предела, что позволяет им обеспечить некий удовлетворяющий их прожиточный минимум. На мой взгляд, решение лежит не в плоскости финансовых отношений, а во внедрении общих принципов корпоративной культуры.

В большинстве малых предприятий стихийно складывается три разновидности корпоративной культуры. В первом варианте образуется стая, всецело доверяющая своему харизматическому «вожаку». Хороший пример единоначалия -это рассказ финансиста Александра Дюкова. Или аналогичный - Димитриоса Сомовидиса. В другом варианте все участвующие в проекте более или менее равны, их сплачивает единая нехитрая цель повышения личного благосостояния. Равенство вклада, вознаграждения, понимания перспектив. Кирилл Скобликов оценивает заработки в коллективе как «одинаково средние». Владимир Аверкиев работает с командой пожилых инженеров. Молодые к нему не идут - низкие, по мнению молодежи, зарплаты у Аверкиева. В этих двух случаях лентяи не выживают ввиду жесткой дисциплины и отсутствия тепличных условий. Если все работают одинаково тяжело и в небольшом коллективе все друг у друга на виду, то шансов «сачкануть» практически нет. Но есть и третий вариант, когда в бизнес-процессах задействованы специалисты умственного труда высокой квалификации. Заставить их трудиться интенсивно - действительно крайне тяжелая задача. Почти невозможно установить количественные показатели их незримой активности, а строгая дисциплина, «закручивание гаек» только обижает их ранимую душу. Есть даже такая байка. В России с подозрением относятся к тем, кто в рабочее время вроде бы бесцельно слоняется по коридорам, зато одобрительно похлопывают по плечу тех, кто сидит и с умным видом что-то пишет. В Японии же все с точностью до наоборот. В стране цветущей сакуры начальство старается не трогать работников, которые пребывают в процессе творческого размышления. Зато незамедлительно загружает дополнительными поручениями любителей перекладывать бумажки и имитировать бурную деятельность. Ну а если без шуток, то Надежда Болотова уверена, что сегодня главный источник ускорения - конкуренция на рынке рабочей силы, а имеющийся персонал в компаниях используется максимум на 8-10%. Скрытые резервы действительно огромные, и тем более интересно разузнать, как в малом бизнесе руководители пытаются «раскачать» своих подчиненных.

Прививают «чувство продукта». Владимир Удовин штрафовал персонал за пижонское отношение к икре, заставлял пробовать полными ложками и разбираться в деликатесах. Игорь Стоянов как-то раз отказал в устройстве на работу девушке, сомневающейся в целесообразности и безопасности химической завивки и окраски волос, - иначе как она будет убеждать клиенток раскошелиться на эти процедуры? Наталья Боброва новых сотрудников сначала просит поработать секретарями или курьерами, потом выделяет на пробу один отель. Так потихонечку растит специалиста. Вообще тема воспитания и пестования персонала популярна, аналогичную философию исповедуют, например, ресторатор Роман Рожниковский и торговец кухонными гарнитурами Владимир Масорин.

Собственно говоря, ничего необычного - тот же метод применяется в отношении выпускников Гарварда в крупнейших международных инвестиционных компаниях. Первое задание для впавших в состояние гордыни новобранцев - сбегать за пончиками... Я не говорю здесь о «дедовщине». Я говорю о методе on-job-training, единственно эффективном в условиях малого бизнеса с учетом качества «исходного материала».