Игорь Гансвинд - Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

• Название: Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели
• Автор: Игорь Гансвинд
• Жанр: О бизнесе популярно

Эта книга построена на основе 60 интервью с представителями российского бизнеса, которые рассказали свои правдивые истории о том, как начали собственное дело и преуспели. Эти истории были опубликованы на страницах ежедневной газеты «Бизнес». Уникальность данного издания в том, что первая часть книги представляет собой откровенный и практический анализ закономерностей становления отечественных «стартапов». Это своего рода пошаговое руководство по открытию бизнеса, написанное «кровью» тех, кто уже прошел этот нелегкий путь. Вторая часть книги - 60 историй - читается как авантюрный роман нашего времени, как подробная картина шальных девяностых годов, когда закладывалась основа свободного предпринимательства. Издание рекомендуется в первую очередь для тех, кто собирается превзойти героев этой книги или как минимум повторить их успех.

---

Собственно говоря, ничего необычного - тот же метод применяется в отношении выпускников Гарварда в крупнейших международных инвестиционных компаниях. Первое задание для впавших в состояние гордыни новобранцев - сбегать за пончиками... Я не говорю здесь о «дедовщине». Я говорю о методе on-job-training, единственно эффективном в условиях малого бизнеса с учетом качества «исходного материала».

Но и это еще не все. Само по себе внутрифирменное обучение не является гарантией роста производительности. Работа должна доставлять человеку радость не на словах, а на деле. Руководитель консалтинговой фирмы Владимир Киселев хорошо сформулировал три ключевых условия для создания атмосферы взаимопонимания, для сплочения команды единомышленников. Первое - это наличие убедительной картины будущего (видение), причем наемный персонал хочет видеть себя важной частью этого прогноза. Второе - это подчеркивание значимости личного вклада каждого в совокупный успех фирмы. Об этом еще Карнеги писал, но про банальную лесть и щедрую похвалу все почему-то забывают, будто язык отсохнет лишний раз похвалить и приободрить коллегу. Наконец, рядовой сотрудник хочет честных, открытых и справедливых отношений. С этим сложнее, потому как изначально ценностные установки у индивидуумов разные.

По третьему пункту - пример открытости коммерческих отношений в коллективе найдете в интервью с гомеопатом Сергеем Фурсовым. Врачи в его клинике могут заключить контракт на продвижение препаратов с любой фармацевтической компанией. И легально получать с этой компании проценты. Единственное условие: все остальные врачи должны удостовериться, что этот препарат лучше аналогичных. Эти врачи будут задавать друг другу острые вопросы, пока не договорятся. Но если договорятся, тот, кто инициировал обсуждение, будет получать проценты со всех своих коллег.

А говорят, что деньги портят людей. Обо всем можно договориться, если захотеть. Так мы незаметно вернулись к тому, с чего начали. Проблема первоначального отбора и ротации подходящего работника (в том числе и по ценностям, которые разделяют все члены трудового коллектива) - это все та же проблема асимметрии входной информации. Чтобы уменьшить эту асимметрию, кандидат на должность приносит в чемоданчике свои дипломы, подробное резюме, рекомендации предыдущих начальников. Он хорошо одевается, брызгается дорогим парфюмом, строит глазки и кокетничает. Он обещает и еще сто раз обещает прилежно трудиться и принести наигромаднейшую пользу новой фирме. Ваша задача - в пределах нескольких собеседований и испытательного срока разобраться, где тут правда и где - не очень.

Опытный доктор Владимир Грицаюк с этой целью задает каверзный вопросик нанимающимся докторам. А есть ли, мол, у вас, дорогие доктора, первичные пациенты, приходящие именно к вам? Как правило, их нет. Такая ситуация хороша для интерна или ординатора, но ни в коем случае не для практикующего клинициста. Если нет первичных, значит, он плохо работает. Или не хочет работать. Так Владимир Грицаюк снимает асимметрию входной информации.

А вот программисту Анатолию Гавердовскому так и не удалось загодя «прощупать» американского топ-менеджера - хорошо умеют себя продавать обученные «самопиару» американские топ-менеджеры. Наобещал один такой очень представительный и убедительный с три короба, потом ожиданий не оправдал, и увольнять его пришлось с большими процедурными трудностями. Зато без него американский филиал фирмы под оперативным руководством Анатолия начал наращивать обороты на 40% в год.

Сразу после найма специалиста или редкого работника немедленно начинайте подыскивать ему достойную замену. Это, наверное, слишком цинично, но такова жизнь. Текучесть кадров в малом бизнесе на порядок выше, чем в бизнесе крупном. Для многих работа на небольшом предприятии всего лишь ступенька в карьерном лкте. Аргументов для долгосрочного найма у вас скорее всего не окажется. А рокировка, я вас уверяю, безболезненной не будет.

Есть два типа замен в спорте. Один вариант - как в футболе. Игра останавливается судьей, трибуны рукоплещут. Уставшая звезда вразвалочку бредет за игровые границы, где уже нетерпеливо сучит бутсами его визави. Наконец, новый игрок, гарцуя, как застоявшаяся скаковая лошадь, появляется на поле, по ходу раздавая ценные указания тренера. Торжественно передается капитанская повязка. Звучит судейский свисток и игра продолжается. Ритуал, одним словом.

И есть другой вариант - хоккейный, когда замены осуществляются в ходе игрового процесса, ритм поединка не изменяется, численность командного состава на площадке не должна нарушаться, количество замен непредсказуемо и не лимитировано. Чуть кто замешкается - выписывают двухминутный штраф.

Кадровые перестановки на крохотных предприятиях происходят, как в хоккее, на больших - иногда могут происходить, как в футболе.

Бонусный совет начинающему предпринимателю: все-таки вкладывайтесь в персонал! Эмоционально, материально, интеллектуально. Не жалейте ресурсов на это занятие. Потому как есть только две дороги. Об одной мечтают учредители артели «Старатели». Андрей Петрухин несбыточно грезит, чтобы в его Лыткарино на предприятии было так же безлюдно, как в Финляндии. Минимум специалистов управляет полностью автоматизированным производством. И его можно понять. Это один подход.

Совершенно другой - у Марка, возглавляющего небольшую фирму, специализирующуюся на разработке пакета инструкций для компьютерного обеспечения. У него ведь именно персонал спас фирму от разорения и банкротства. В трудный час Марк собрался было прекратить мучаться. Но персонал на общем собрании решил, что ужас без конца лучше, чем ужасный конец и что надо бы еще немного продлить собственную агонию. Недостающий клиент был счастливым образом найден, и все обошлось - к взаимному удовольствию.

На этой жизнерадостной ноте позвольте мне как экскурсоводу по злачным местам плавно перейти к следующему «болоту», так как эта глава все-таки претендует на краткий обзор и других текущих трудностей в бурной предпринимательской жизни.

КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?

Я уже отмечал в первой главе, что рынки, на которых искусственно поддерживается монопольное положение одного или нескольких игроков, крайне неблагоприятны для компаний с небольшими оборотами. Одно из проявлений такой неблагоприятной внешней среды - отсутствие возможностей организовать цепочку по созданию добавочной стоимости высокого качества с участием в этой цепочке других компаний. Это, несомненно, плохая новость. Потому как если у маленького частного предприятия возникают какие-то трудности с квалификацией и численностью персонала или это маленькое предприятие хочет сосредоточиться на том, что лучше всего получается (на ключевых компетенциях), то возникают проблемы добросовестности подрядчика и соблюдения контрактных обязательств. Наира Сироян в своем интервью справедливо отмечает, что раз большинство подрядчиков работает по предоплате, то после поступления соответствующих сумм на расчетный счет эти подрядчики зачастую впадают в соблазн сорвать сроки, прислать не то, что было согласовано, или вообще не прислать ничего. Я так понимаю, что проблема поставки требуемых ингредиентов в пищевой промышленности сравнима с проблемой качества комплектующих в автомобильной. Ни там, ни там искомого качества нет - и не предвидится. Игорь Галков рассказывает такие ужасы про майонез, что становится страшно его есть: в яичный порошок (основу для любого майонеза) негодяи-посредники кладут пшено, сою или вообще пластмассу. Ресторатор Роман Рожниковский жалуется на то, что отечественные снабженцы не могут ему поставить печень утки или гуся, да и на обычное мясо ввели квотирование, и качество поставок резко упало.

Наталья Нестерова обладает удивительным опытом сотрудничества с итальянскими сборщиками мебели. Оказывается, там, в Италии, небольшие фабрики не проставляют в контрактах на поставку никаких точных сроков изготовления. На Апеннинах многие отрасли строятся по принципу длинных цепочек, и темпы изготовления зависят от расторопности сотен поставщиков. В такой системе распределенного производства есть свои преимущества. Во-первых, каждый из поставщиков в состоянии шлифовать качество своей ограниченной номенклатуры. Во-вторых, достигается более полная занятость. И вдобавок ко всему, когда благополучие одних семейных маленьких фирм зависит от добросовестности других семейных маленьких фирм, вся совокупность отраслевых игроков волей-неволей начинает соблюдать контрактные обязательства.

Кроме проблемы соблюдения контрактных обязательств, острой является и проблема слабого развития товаропроводящей сети. В стране действует 308 тысяч оптовых компаний и 138 тысяч розничных. Один монополист любит другого монополиста. И государственные органы не сдерживают никаким образом жаркого пыла этого взаимного обожания. Игоря Галкова с его уникальным натуральным майонезом не пускали на полки сети «Пятерочка». В «Седьмом континенте» нет (по словам Галкова) объединенной логистики, и поставщик вынужден самостоятельно отгружать товар в каждый из магазинов сети. С Михаила Четвертакова в некоторых сетях просят в качестве «входного билета» за его уникальный лимонад несколько тысяч долларов в квартал за доступ к полкам. При таких расценках «нормальными» в этих сетях считаются продажи на уровне полутора бутылок за два дня. Если вспомнить, что во многих так называемых сетях действует драконовское правило перечисления денег на счет поставщика «через 90 банковских дней» (реально - около 4,5 астрономического месяца) и что товар принимается с предусмотрительной формулировкой «с возможностью возврата», то вообще становится непонятным, на ком все-таки зарабатывают сетевые магазины - на покупателях или на поставщиках. И при таком, мягко говоря, неласковом приеме начинающие поставщики все-таки вынуждены ломиться в ту небольшую щель, которую им оставляют (видимо, по недоразумению) набирающие вес розничные сети. Во-первых, доля сетевой торговли, особенно в Москве, неуклонно растет, и приходится мириться с тем, что особого выбора нет. Во-вторых, в процессе переговоров с более мелкими розничными точками важен такой джокер, как «крутизна». Всегда охотнее подписываются контракты с теми, чей товар «примелькался» на полках гипер- и супермаркетов. Да и степень осведомленности о товаре у конечного потребителя повышается.