Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

• Название: Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
• Автор: Николай Рысёв
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-905413-04-9

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!

Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!

Об этом книга…

---

• Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?

• Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?

• Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?

• Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?

• Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?

♦ Принимать решение лидеру приходится в условиях двух ведущих потребностей бизнеса: быстрое принятие решения в условиях дефицита времени или необходимость развивать персонал, вовлекая в процесс разработки решения; в соответствии с этим существуют два алгоритма выявления оптимального стиля принятия решения.

♦ В соответствии с моделью Фидлера существуют три важные для выбора стиля лидера ситуационные переменные: отношение лидер – группа, должностная власть лидера, структура задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.

♦ Если отношения лидер-группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.

♦ Следующая ситуационная модель – модель Бланшарда и Херси, связывает между собой готовность к выполнению задания подчиненным, с одной стороны, и способ управленческого воздействия, с другой стороны.

♦ Критерием выбора способа оказания влияния является степень готовности людей к выполнению задания.

♦ Низкий уровень готовности к выполнению задания диагностируется низкой профессиональной подготовкой, отсутствием нужного опыта, слабой мотивацией и неуверенностью в себе.

♦ При низком уровне готовности к выполнению задания нужно применить такой способ, как объяснение – четкое инструктирование сотрудников, что делать и как делать.

♦ Объяснение характеризуется максимальным вниманием к заданиям и минимальным к людям.

♦ Средняя степень готовности к выполнению задания бывает тогда, когда люди имеют определенный профессиональный уровень и опыт, они обладают разнообразной мотивацией (от слабой до сильной, но неустойчивой), их уверенность в собственных силах может варьировать от низкой до средней.

♦ При средней степени готовности нужно применить убеждение, то есть, необходимо рассказать о целях, как общих, так и конкретных, выслушать людей, ответить на сложные вопросы, привести аргументы и побудить к действию.

♦ Когда мы говорим о средней степени готовности к выполнению задания и применяем убеждение как способ управленческого воздействия, мы проявляем максимальное внимание и к людям, и к заданиям.

♦ Высокая степень готовности к выполнению задания может быть установлена там, где у сотрудников не хватает самой малости. Возможно, им не известны некоторые профессиональные секреты, возможно, их опыт не совершенен. Может быть, что-то повлияло на мотивацию людей, или они испытывают легкую степень неуверенности в себе.

♦ При высокой степени готовности люди в большей степени будут благодарны вам, если вы проявите уместное участие. Вы можете поделиться с ними секретами профессионального мастерства, дать дельные советы, рассказать о своем собственном пути. Полезным будет, если вы вовлечете людей в самостоятельный поиск путей решения задач, расскажете нестандартные методы.

♦ Когда лидер проявляет участие, то он максимальное внимание уделяет людям и минимальное заданиям.

♦ Максимальная степень готовности к выполнению задания может быть тогда, когда ваши люди имеют высокий профессиональный уровень, большой опыт работы, сильную мотивацию к достижениям, они уверены в своих силах и готовы брать на себя ответственность.

♦ В случае максимальной степени готовности лидер применяет делегирование. Он отдает полномочия и ответственность сотрудникам ставить себе задачи, находить пути их достижения и контролировать себя. Вы как лидер ограничиваетесь созданием общего видения желаемого результата.

♦ Когда лидер применяет делегирование, он проявляет минимальное внимание к людям и минимальное к заданиям.

♦ Если вы примените в своей практике хотя бы 20 % того, что здесь предлагается, то эффективность вашей работы может увеличиться на 80 %!

Возможные ответы на парадокс.

Когда вы выбираете из трех дверей (в нашем случае дверь № 1), то вероятность того, что вы попадете па автомобиль – 1/3. Если вы не меняете свой выбор, когда предлагает ведущий, открыв дверь № 3, то вероятность выигрыша так и остается – 1/3. А вероятность проигрыша – 2/3. Если же вы принимаете предложение ведущего поменять дверь, тогда ситуация меняется. Вероятность выигрыша – 2/3.

Это поразительно! Я сам два часа сидел над этим парадоксом и не верил! Интуитивно понимая, что авторы парадокса правы, но не верил! А поверить пришлось. Еще раз попробую объяснить и вам, и себе.

Когда вы останавливаете выбор на двери № 1, то условно в вашем сознании все делится на две группы: первая группа – дверь, которую вы выбрали, вторая группа – двери, которые вы не выбрали. Вероятность, что вы выиграли при первом выборе, – 1/3. Значит, вероятность, что выигрыш во второй группе – 2/3. Когда ведущий открывает дверь с козой, он сужает вторую группу до одной двери. И если вы соглашаетесь с его предложением поменять дверь № 1 на дверь № 2, то вероятность выигрыша у вас уже – 2/3. Вот если бы он не открывал дверь № 3 с козой, то да, действительно, вероятность бы была одинаковой, если бы он предлагал поменять решение.

Еще одно объяснение. Мы просто переформулируем эту задачу. Представьте себе, что ведущий говорит, что за одной из трех дверей автомобиль и предлагает вам указать на одну из дверей. А теперь он просит вас сделать выбор: либо открыть указанную вами дверь (в старой формулировке это значит «не менять своего выбора») и забрать то, что там, или открыть две другие двери и забрать то, что там (в старой формулировке это и есть «изменить выбор»). Что вы выберете? Конечно, второй вариант, потому что вероятность выигрыша выше в два раза!

Если вас не удовлетворяют данные объяснения, то Вы можете просчитать вероятности с помощью теоремы Байеса. Но мне почему-то кажется, что последнее предложение вас не очень воодушевляет.

Может быть, когда нам судьба предлагает сменить стиль лидерства, а мы отказываемся, вероятность нашего выигрыша в бизнесе снижается?

Парадокс «Дилемма заключенного».

Представьте себе такую ситуации. Двое преступников задержаны в одно и то же время за похожие преступления. У полиции есть подозрения, что они действовали вместе. Заключенных изолируют друг от друга и предлагают каждому одни и те же условия.

Первое. Если один преступник свидетельствует против другого, а второй молчит. То тот, который свидетельствовал, отпускается, а тот, который молчал, осуждается на 10 лет.

Второе. Если оба заключенных свидетельствуют друг против друга, то оба получают по 2 года тюрьмы.

Третье. Если оба молчат, то каждый садится на полгода.

Преступники знают эти условия, но не знают, что сделает другой, будет свидетельствовать или промолчит. Естественно, каждый из них хочет минимизировать свое пребывание в тюрьме. Вопрос состоит в следующем! Что произойдет, как они себя будут вести?

Парадокс заключается в том, что, несмотря на то, что самым выгодным, если принимать во внимание интересы одновременно обоих, было бы промолчать (потому что они в этом случае получают всего лишь по полгода), каждый из них по отдельности будет стремиться свидетельствовать против другого.

Представим себе мысли одного заключенного в своей камepe. «Если другой будет молчать, то мне выгоднее свидетельствовать против него, потому что тогда я получу не полгода, а сразу выйду на свободу (а другой сядет на 10 лет). Если же другой свидетельствует против меня, то уж точно мне выгоднее также говорить против него, чтобы получить 2 года, а не 10, если я буду молчать».

Получается, что стратегия «свидетельствовать против другого» всегда преобладает над стратегией «молчать». Так же думает и другой заключенный.