Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

• Название: Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
• Автор: Николай Рысёв
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-905413-04-9

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!

Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!

Об этом книга…

---

Если вы обладаете определенным авторитетом, то такие слова ой как глубоко могут проникнуть. Потому что вы живой, вы здесь, рядом, вы не из книжки, не из фильма, вам можно верить! Вот так.

10.2.1.3 Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности

10.2.1.3.1 Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности подчиненного)

Людей может угнетать деятельность, если они не видят в ней много смысла. Покажите подчиненному, каким образом его работа является частью большого дела. Может быть, ему кажется, что он просто названивает клиентам, беспокоя их. А мы можем сказать, что он, во-первых, обучается уверенному разговору, а во-вторых, он создает для себя основу работы на следующие полгода. Это очень важно – уметь показывать людям, как перспективу деятельности, так и глубину. Это можно пояснить следующим рисунком.

Рис. 16. Невозможная фигура или перспектива и глубина смысла

Генеральный директор собирает всех топ-менеджеров на собрание, которое посвящено введению бюджетирования в компании. Он хочет объяснить глубокий смысл и цель бюджетирования своим заместителям, чтобы они, в свою очередь, транслировали это вниз своим подчиненным.

Сергей Иванович у нас всегда опаздывает, так что его ждать не будем и начнем. Как вы знаете, мы вводим бюджетирование в компании. Этим будут заниматься все топ-менеджеры и руководители среднего звена. Михаил, наш финансовый директор, список подготовил и вам потом раздаст, да еще и дублирует по Интернету. Какая стоит задача? Люди могут это воспринять как очередную дополнительную ненужную писанину. Многие так и воспримут. Если вы не предупредите такие реакции. Вы же руководители, вы же ведете людей. Я сколько раз говорил о том, что мало быть эффективным менеджером, надо еще быть и настоящим лидером.

Так вот. Вам нужно объяснить смысл бюджетирования. То есть, перспективу, это – во-первых. И, во-вторых, глубину. Михаил не даст соврать (финансист Михаил с трясущимися руками кивает, что более походит на нервный тик или начальную стадию болезни Паркинсона), мы готовили этот переход шесть месяцев. Вы об этом не знали, а мы просчитывали, встречались с разными людьми, с консультантами, ох и дорогие они (генеральный смотрит на финансиста, тот, чудесным образом преобразовавшись, возводит глаза к небу, в этот момент он похож на ангела, который просит у высших сил забрать его снова на небо)!

Нам бюджетирование принесет через три года экономии на 25 %! Вы понимаете, что это такое для нас? Мы эти деньги можем вложить в развитие. А разве кто-то из вас или из менеджеров среднего звена не заинтересован в развитии той компании, которая дает ему хорошую работу? Естественно, и вы многое даете компании. Это я понимаю. Вот такая перспектива.

Что касается глубины. Михаил подготовил основные параметры (генеральный смотрит на финансиста, тот роняет листы на пол, потому что понимает, что взял не те бумаги). За каждой скучной цифрой стоит важная характеристика компании!!! Я повторюсь, а вы это внедрите в голову каждому. За каждой скучной цифрой стоит важная характеристика компании!!! Если данные будут поступать не вовремя или не те, неверные, перепутанные, то и деятельность компании будет хромать. Вам-то это понятно. Надо сделать так, чтобы это было понятно всем! Правда, Михаил? (Михаил становится белым как мел).

Так что я передаю слово нашему финансовому директору, который посвятит вас в частности. Каждую неделю будем собираться и обсуждать, как идут дела. Михаил, прошу вас (финансист, странно накренившись, падает со стула, занавес).

Если вычеркнуть скобки про Михаила, то все остальное здесь – серьезно. Что делает руководитель компании? Многое. Он хочет повлиять на менеджеров среднего звена, которые могут преспокойно завалить любое начинание. Хочет повлиять на них через топ-менеджеров. Но есть и обратное движение мысли генерального директора. Он воздействует через разговор о менеджерах среднего звена на топ-менеджеров.

Понимаете, когда вас просят объяснить другому что-то, подразумевается, что вы сами это великолепно осознаете. Более того, генеральный директор поясняет свои мысли для того, чтобы даже тот, кто чего-то не понимает, наконец-то понял. Вот так. Если вас просят снизить сопротивление введению нового со стороны других людей, подразумевается, что у вас такого сопротивления нет, а если даже и есть, то вы в нем не признаетесь. А когда пойдете других убеждать, у вас у самих пропадет последняя тень сомнения. Психология. Настоящая. Практическая.

10.2.1.3.2 Превращение корпоративных ценностей в личностные

Корпоративные ценности могут стать личностными ценностями сотрудников компании. Верным является и обратное отношение: часто личностные ценности руководителя компании становятся корпоративными ценностями. Последнее соображение сейчас к слову, но не в счет. Покажите человеку, что достижение результата, на котором вы так настаиваете, является важным во многих делах, убедите человека, что уважение интересов других отделов компании отражает общую ценность уважения интересов друг друга. То есть дайте подчиненному знать, что он находится в координатах приемлемых им ценностей.

Владелец и одновременно генеральный директор туристической компании разговаривает со своими сотрудниками.

Я, когда начинала работать в западной компании, многого не понимала. Мне казалось, что «работа на результат» – это просто слова, не более. Там все говорили: «работа на результат, работа на результат». Потом я поняла, что это и просто, и сложно. Поставил цель – выполни вовремя и точно. Просто сказать, сложно сделать. Я так и стала следить за временем и точностью. А через какое-то время я заметила, что я и в обычной жизни начинаю так себя вести. Ну, конечно, без фанатизма, есть вещи, которые этого не касаются. Но все-таки. Я стала более собранной, успевать больше, и мне понравились такие изменения. Мне стали и другие говорить, что я изменилась в лучшую сторону. Приятно, классно.

Есть еще один принцип, столь же важный, как и «работа на результат». Знаете, какой? «Порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Конечно, бывает, что клиент явно не адекватен. В этом случае не надо бежать выполнять все его просьбы. Но, вы же знаете, что у нас бывают случаи, когда непонятно, кто кому должен уступить, или чья ошибка больше, наша или клиента. Вот для такого случая и подходи принцип «порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Клиенты – это же продолжение компании, без них и компания-то не может существовать. Когда обращаешь более пристальное внимание на сложные случаи, становишься проницательнее.

Здесь лидер, сначала ссылаясь на свой личный опыт, говорит об одном принципе, а затем преподносит другой – «порядочность по отношению к своей компании и клиентам». Руководитель поясняет эту ценность на примере с клиентами, но одновременно в головах подчиненных это связывается с компанией, в которой они работают. Достаточно тонко сделано.

10.2.1.3.3 Преодоление препятствий как закалка и получение нового опыта

Умение показать, что трудности закаляют, – очень важное умение. Иногда, признаться, не остается ничего другого, как воспевать сложности за то, что они учат нас быть сильными и тренируют умение справляться с ними. Но мы говорим сейчас не об этих крайних случаях, который, скорее всего, отражаются известными поговорками и выражениями «на безрыбье и рак – рыба», «все, что ни делается, все к лучшему», «держать хорошую мину при плохой игре».

Мы говорим сейчас о том, что лидеру просто необходимо уметь поддерживать своих последователей и подчиненных. Лидеру обязательно нужно уметь найти такие слова для людей, которые покажут им, что не все зря, или даже, что все не зря. Даже когда одна черная полоса сменяет другую. Помните тот анекдот, в котором встречаются два мужика, один другого спрашивает: «Чего ты такой невеселый»? А второй отвечает: «Да, то – не так, это – не так, какая-то черная полоса наступила». Ну, поболтали, разошлись, встречаются через полгода. Второй и говорит: «Помнишь, я тебе в прошлый раз говорил, что у меня черная полоса»? Первый отвечает, что, разумеется, помнит. «Так вот, – продолжает второй, – это была белая полоса»!

Иногда можно говорить о преодолении препятствий как о закалке впрямую, иногда можно намекать. Главное – показывать людям, что их деятельность – это не просто сложная работа с низкой вероятностью результата (как они об этом часто думают в силу слабости характера или пессимистичного взгляда на жизнь). Надо показать, что каждое их вложение отзовется потом, в далеком или близком будущем (лучше в близком, потому что в далекое верят только единицы). Все очень просто, это все давно уже описано и сказано. Просто напомните людям об этом. Для того, чтобы собрать урожай, нужно посеять и выращивать.