Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• Название: Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров
• Автор: Филип Холден
• Издательство: Hippo
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2003
• ISBN: ISBN 5-98293-003-2

В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Для менеджеров, стремящихся к совершенству и эффективности.

---

Авторы анализируют роль корпоративного центра в крупных многопрофильных компаниях. Они установили, что для достижения успеха в таких компаниях используются различные стили управления. На одном полюсе находятся такие компании, как Hanson и General Electric, в которых максимум ответственности возлагается на дочерние предприятия, а центр устанавливает жесткие бюджеты и определяет общую стратегию. А в таких компаниях как, ВОС и Lex, центр осуществляет гораздо более активное вмешательство в руководство деятельностью компании.

Alfred Chandler, Strategy and Structure (MIT Press, 1962)

Чендлеру принадлежит известное изречение: структура должна соответствовать стратегии. Сформулируйте свои цели и стратегию, а затем создайте структуру, соответствующую целям и стратегии. Однако уже после появления книги Чендлера такие авторы, как Том Питерс и Ричард Паскаль, утверждают: структура оказывает сильное воздействие на стратегию.

Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy (Wiley, 1994)

В диверсифицированных компаниях стратегия успеха определяется:

• знанием материнской компании того, как повысить продуктивную ценность всех структур и как это сделать лучше, чем конкуренты («материнское преимущество»); корпоративной культурой материнской компании;

• внутренним чутьем «самим сердцем» материнской компании своих дочерних подразделений.

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Prentice-Hall, 1994)

Содержит критический анализ стратегического планирования. Такого планирования, при котором предпочтение отдается ориентированному на потребителя, неформальному, утопическому, творческому и интуитивному стратегическому мышлению. Такой подход плодотворен только в мире, где будущее не связано с прошлым и прогнозирование невозможно.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Penguin, 1983)

Преимущество в конкуренции основывается на построении отношений с тремя «С»: с покупателями (customer), с самой компанией (the corporation itself) и с конкурентами (competitors). Необходимо выявить основные факторы успеха и сориентировать их на клиента. Подобно Минцбергу, Омэ при выработке стратегии ратует за использование творческих способностей и интуиции. Творчество и интуиция меняют правила игры в промышленности, и создаются новые факторы успеха.

Sun Tzu, The Art of War (Oxford University Press, 1963)

Это произведение, написанное примерно в 400 году до н. э., по-прежнему остается классикой в военной стратегии. В «Искусстве войны» выделены факторы успеха: холодный расчет, хитрость и коварство, подготовка, концентрация усилий и нападение на союзников противника. И — критика стратегии врага. Нужно знать своих врагов, их сильные и слабые стороны, и тогда вы сумеете защититься от нападения. Но ценнее всего — победа без борьбы; лучшим оружием при этом является хитрость.

Пример преуспевающей компании: Microsoft

Компания Microsoft ассоциируется с именем Билла Гейтса, самого богатого человека Америки. Он основал компанию в 1975 году с одной четкой целью: «На каждом рабочем столе и в каждом доме поставить компьютер с программным обеспечением компании Microsoft». С появлением Интернета им, кроме того, овладела и идея добиться того, чтобы информация была у людей под рукой. Microsoft по сути своей — это исконно основанная на знаниях, неформальная, неиерархическая организация, стимулом для развития которой является эффективность. В газете «Нью-Йорк таймс» однажды отмечалось, что творческое воображение сотрудников компании является ее единственным реальным богатством, вот почему в компанию набирают обладающих творческим началом, готовых идти на риск, дельных и интеллигентных специалистов, умеющих общаться с людьми. «Мы работаем в сфере интеллектуальной собственности», — убежден Гейтс.

После триумфа операционных систем MS-DOS и Windows объем продаж которых возрос с 50 млн долл. в 1984 году до 8,6 млрд долл. в 1995 году, Microsoft сейчас расходует миллиарды долларов на то, чтобы сокрушить Netscape и взять под свой контроль Интернет. Предложенная компанией Microsoft очень низкая цена программы для просмотра Интернета Intrernet Explorer была положена в основу компании по борьбе с браузером Communicator компании Netscape. Microsoft должна превратить Интернет в новый стимул для своего развития. Потому что появление новых языков программирования — например, Java компании Sun Microsystems в сочетании с браузером компании Netscape — может привести к тому, что необходимость в операционных системах Microsoft отпадет.

Гейтсу приходится пошевеливаться. Испугавшись того, что продукт компании «Нетскейп» может стать стандартом отрасли, 7 декабря 1995 года (в день нападения на Перл Харбор) Гейтс переключил 500 программистов и значительную часть бюджетных средств, выделенных на исследования и разработки, на борьбу с конкурентом. «Мы не хотим оказаться в таком положении, в каком оказалась IBM», — заявил Гейтс. Microsoft придется постоянно перестраиваться, если компания не хочет такой же судьбы, а подобная перестройка возможна лишь в результате постоянного обновления и активного использования таланта сотрудников. Поощряется, чтобы работники в своем творческом поиске бросали вызов всем. Поэтому компания ведет непрерывную войну внутри себя и с внешними конкурентами. В 1997 году компания имела в распоряжении средства на исследования и разработки в размере 2 млрд долл. У сотрудников был стимул к приобретению акций. Компания активно продвигала свою продукцию на рынках, которые легко открываются перед крупной компанией. В общем, победа Microsoft не вызывала никаких сомнений. Особое значение имела скорость наступления в этой «войне». В отрасли, занимающейся программным обеспечением, каким бы прекрасным ни был выпускаемый продукт, он устаревает и становится невостребованным уже через шесть месяцев. Тогда временной зазор как фактор защиты от поражения сокращается.

Глоссарий

Анализ разрыва — сравнение своего нынешнего положения с тем, которого вы хотели бы добиться, то есть сравнение запланированного и реального результата.

Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT — strengths, weaknesses, opportunities and threats). Иногда такой анализ называют корпоративной оценкой.

Вертикальная интеграция — установление контроля за поставщиками (интеграция вниз) и за дистрибьюторами (интеграция вверх).

«Воздействие рыночной стратегии на прибыль» — программа изучения деятельности 450 американских компаний, которая показала, что двумя наиболее существенными факторами воздействия на прибыльность являются безупречное качество продукта и высокий уровень обслуживания покупателя.

Горизонтальная интеграция — приобретение контроля или слияние с другой организацией, стоящей на таком же уровне производства (из числа поставщиков, производителей или дистрибьюторов и розничных торговцев).

Децентрализация власти в пользу более мелких подразделений, входящих в состав организации на более низком уровне — этот термин впервые использовал Чарльз Ханди в книге «Эпоха безрассудства» (The Age of Unreason).

Диверсификация — расширение бизнеса за счет развития совершенно новых сфер производства.

Ключевые компетенции — навыки и способности, которые могут обеспечить конкурентное преимущество в настоящем и в будущем.

Конгломерат — крупная организация, которая владеет собственностью в самых разных сферах деятельности.

Конкурентное преимущество — способ достижения победы над конкурентами.

Нарождающаяся стратегия — термин, введенный Генри Минцбергом для стратегии, которая возникает под влиянием событий, не являющихся частью запланированной стратегии. Реализованная стратегия = запланированная стратегия + нарождающиеся стратегия.

Планирование сценария — составление различных сценариев будущего развития внешней среды на основе разных предположений.

Регенерация стратегии — выражение, использованное Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом для описания изменений правил игры при удовлетворении потребностей клиентов.

Совместное предприятие, стратегический альянс — партнерство с конкурентами с целью совместного использования ресурсов и информации.

Стратегические бизнес-единицы — самостоятельные подразделения, которым предоставлена самостоятельность в решении стратегических задач организации.

Стратегическое мышление — выражение, придуманное Генри Минцбергом, которое включает в себя дальновидность, интуицию и созидательную способность, необходимые для успешной реализации стратегии.

Стратегическое намерение — совокупность стратегических целей, которые идеально подходят сотрудникам организации и заставляют преодолевать трудности в процессе достижения целей.