Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• Название: Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров
• Автор: Филип Холден
• Издательство: Hippo
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2003
• ISBN: ISBN 5-98293-003-2

В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Для менеджеров, стремящихся к совершенству и эффективности.

---

Ключевые вопросы

1. Относитесь ли вы фанатично к удовлетворению потребностей клиентов, даже если они поступают неразумно?

2. Знаете ли вы, кто является вашими клиентами сегодня и кто будет вашими клиентами через 5 — 10 лет?

3. Знаете ли вы потребности своих клиентов и возможный характер изменения этих потребностей в будущем?

4. Создаете ли вы многопрофильные команды для решения проблем ваших клиентов?

5. Поощряете ли вы жалобы со стороны клиентов и реагируете ли вы на них, даже если речь идет лишь о незначительной погрешности вашей компании?

Как привлечь и удержать клиентов

Вы можете запомнить семь основных моментов с помощью акронима SERVICE — Solutions, Empowerment, Reach, Value added, Intimacy, Creativity and intuition, Empathy (решения, передача полномочий, охват, повышение ценности, доверительность отношений, творческий подход и интуиция, умение поставить себя на место другого).

1. Решения

Организация должна решать проблемы своих клиентов. Поэтому основное внимание надо обращать на назначение товара и на то, какую пользу он приносит, а не на сам товар. Нематериальные характеристики, возможно, в равной или даже в большей степени важны, чем материальные характеристики. Организации все пристальнее изучают опыт, предназначенный для передачи своим клиентам, особенно в таких сферах обслуживания, как розничная торговля и воздушные перевозки. Например, Херберт Келлехер, основатель и президент чрезвычайно рентабельной компании Southwest Airlines, уверен, что достоинством его товара является «духовность», которую трудно скопировать конкурентам. И Колин Маршалл из компании British Airways предпринял попытку создать обслуживающую компанию, «действующую в глобальном масштабе, но позволяющую чувствовать себя как дома».

Для того чтобы найти решения, которые восхищают клиентов, необходимо создать образ собственного будущего. Об этом говорят Gary Hamel и C. K. Prahalad в книге Competing for the Future. Это может означать динамичные правила игры в процессе удовлетворения потребностей клиентов. Например, разработка компанией Apple персональных компьютеров, перекраивание границ между отраслями или даже создание совершенно новых отраслей. Приходится удовлетворять как четко сформулированные, так и невысказанные потребности клиентов: клиенты имеют право быть недальновидными. Поэтому для того, чтобы организация всегда оставалась способной удовлетворить потребности, которые не могут сформулировать сами клиенты, стимулом развития такой организации может оказаться технология. Наиболее известный пример творческого импульса технологии — плейер компании Sony, который вовремя оценил и одобрил Акио Морита, несмотря на резкую критику этого устройства многими сотрудниками Sony и необнадеживающий результат изучения потенциального рыночного спроса.

2. Передача полномочий

Если довольны служащие, то довольны и клиенты. Служащие берут на себя ответственность за решение проблем клиентов потому, что сами служащие хотят работать на клиентов. Существует несколько способов сделать так, чтобы клиент остался доволен.

Культура и цель. Исследования свидетельствуют: успех компании связан с ценностными установками, сориентированными на клиента. Эти установки и трансформируются в долгосрочные задачи компании, требующие напряжения сил сотрудников. Так, Sony добилась успеха благодаря применению и продвижению технологии, безусловно полезной людям. К сожалению, во многих организациях приоритет клиента признается только на словах. Таким фирмам не удается изменить взгляды сотрудников, а значит, и коренного пересмотра деятельности не происходит. Тем, кто не сумел, приходится есть, спать и дышать с мучительной и бесплодной мыслью: как же все-таки удовлетворить клиента? Они постоянно обращаются к покупателю и всегда, прежде чем что-то сделать, спрашивают себя: «А помогают ли продаже нашего товара или услуги обращения к клиенту?»

Лидерство. Лидеры должны подавать пример поворота лицом к клиенту. Как и все служащие компании, менеджерам надо регулярно посещать клиентов, чтобы знать мнения клиентов и действовать в соответствии с их запросами. Кроме того, лидеры должны доверять сотрудникам в выборе наиболее эффективных решений проблем, возникающих у клиентов.

Поиск и отбор персонала. Будьте очень избирательны. Например, компания Singapore Airlines принимает на работу менее 2 % из многих тысяч женщин, которые хотят стать «сингапурскими девочками».

Сокращение бюрократической волокиты. Устраните все преграды на пути удовлетворения потребностей клиентов. Сократите число уровней управления, но помните, что это может затруднить карьерный рост ваших сотрудников. Но есть удивительные примеры: в Римской католической церкви всего пять уровней управления, но одновременно более 800 млн верующих. И похоже, Церковь справляется со своей непростой миссией!

Работа в группах. Подводите своих сотрудников к тому, чтобы они думали о «клиенте», а не об иерархии. А для этого поощряйте общение по горизонтали и формируйте многопрофильные группы для гибкого решения проблем. Проблем — клиентов!

Оценка работы и вознаграждение. Оценивайте удовлетворенность клиентов, т. е. сравнивайте число жалоб и число клиентов, которых вы сохранили и которых потеряли за определенный период. И обязательно поощрите сотрудников после этой аналитической работы. Поощрение может быть материальным или нематериальным: публичное признание заслуг, продвижение по службе, поручение интересных проектов — тоже вознаграждение.

Участие. Привлекайте сотрудников к выработке политики в области обслуживания клиентов вашей компании. Предоставляйте сотрудникам возможность регулярно высказываться по поводу проблем, связанных с осуществлением этой политики, и по поводу успехов в реализации избранной совместно политики.

Обучение и подготовка сотрудников. Обучение персонала следует проводить по широкой программе — и для упрощения процедур обслуживания клиентов, и для улучшения личных отношений сотрудника с клиентами, для доведения до служащих моральных ценностей и политики организации в сфере обслуживания клиентов. Только такая подготовка побудит сотрудников (и даст им возможность) взять на себя ответственность. Ответственность предполагает и готовность к напряженной работе и достаточные полномочия для результативной деятельности.

3. Доступность (продвижение и распределение товара и услуг)

Потенциальные клиенты имеют право получать достоверную информацию о достоинствах товара. Безусловно, решения организации — фактор первостепенной важности, но нельзя забывать и о рекламной формуле: «Средство — это уже сообщение». Акроним AIDA обозначает основные четыре характеристики деятельности, обеспечивающие успешное продвижение на рынке товара и услуг:

• Attention — привлечение внимания потенциальных клиентов;

• Interest — вызов интереса к товару или услугам;

• Desire — формирование желания клиентов воспользоваться достоинствами товара или услуги;

• Action — побуждение клиентов к действию.

Клиенты, кроме всего прочего, должны получать ваши товары и услуги в нужном месте и в нужное время. Скорость реакции на запросы клиентов — важнейший фактор достижения преимущества в конкурентной борьбе. Эффективность ваших каналов продвижения продукта необходимо непрерывно изучать — для определения степени, в какой каналы продвижения и сам продукт удовлетворяют ваших клиентов. Компании надо знать ответ на вопрос, повышается ли в глазах клиента ценность продукта благодаря деятельности посредников (оптовиков и розничных продавцов).

4. Рост ценности

Все, что вы делаете, в конечном счете направляется на повышение ценности товара в восприятии клиентов. Вы просто обязаны сделать ваш продукт непохожим на товары конкурентов, вам надо создать нечто уникальное. Вот некоторые пути достижения уникальности.

• Используйте информационную технологию. Это необходимо для того, чтобы в минимальное время предоставить сотрудникам максимальное количество информации для принятия ими решений, удовлетворяющих клиентов.

• Взгляните на свои семь столпов. Убедитесь, что в основе всей работы лежат интересы клиентов.

• Позаботьтесь о мелочах. Даже незначительное улучшение в обслуживании клиентов может оказать на них большое влияние.

• Скорость. До предела сократите время от момента получения заказа до поставки продукта клиенту.

• Изменение конструкции, качества, образа или упаковки. Результаты исследований показывают: удачная конструкция изделия всегда ориентирована, прежде всего на удовлетворение требований потребителей. Успешный продукт появляется в результате работы многопрофильных групп. В разработке хорошего изделия всегда задействованы потребители, дистрибьюторы и поставщики. Успешная конструкция получает полную поддержку руководителей высшего звена.