Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

• Название: Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество
• Автор: Дмитрий Маслов
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

Многие говорят, что качество в современном бизнесе – это залог конкурентоспособности. И это правда! Вероятно, в магазине рядом с этой книгой вы увидите два-три замечательных издания о качестве, которые расскажут вам о мудрых японцах и их эффективных системах управления, о великих гуру качества, сделавших переворот в мировом менеджменте. Вполне возможно, что на полке вы также найдете какое-нибудь учебное пособие уважаемого отечественного автора о том, как важно и нужно внедрять системы менеджмента качества, чтобы добиться головокружительных успехов в бизнесе.

Но... в этой книге авторы попытались отойти от уже сложившихся в России штампов и стереотипов в отношении quality management и показать свежий взгляд на проблемы качества в отечественном бизнесе. Сочетание иронического и аналитического стилей изложения подкреплено богатым практическим опытом авторов и здравым смыслом, что позволит вам взглянуть на вопросы управления качеством под новым углом и не разрушить бизнес, улучшая его качество.

---

«Шлагбаумы» нежеланий

Тренировка тела без тренировки духа зачастую оказывается неполноценной. А для тренировки духа нужны иные методы, требуется практика, нужен опыт неудач и достижений в реальной производственной жизни. Гантели и перекладина – это хорошо и полезно, но только в дополнение к рефлексии, сомнениям, анализу и душевным переживаниям. А этого в области управления так же мало, как в реальной жизни. Слишком много шаблонов, привычек и обычаев, которые заменяют здравый смысл, о применении которого так заботился Х. Эмерсон. Слишком много специалистов рассуждают о пользе перекладины и том, какого размера нужны гантели. Слишком мало практиков, переживших неудачи, не опустивших руки, отказавшихся не только от своих заблуждений, но и от заблуждений своей науки (которые всегда есть), и именно поэтому добившихся успеха.

Чтобы разные менеджеры понимали друг друга, необходимо их совместное участие в решении проблем своих предприятий. Но начальник отдела кадров с фразой: «У меня в отделе все в порядке», может долго делать вид, что вопросы мотивации, связанные с системой качества его не касаются. Начальник отдела сбыта может тоже очень долго делать вид, что его не касается вопрос измерения уровня удовлетворенности потребителей. А директор не понимает, зачем он должен просить начальников отдела кадров и отдела сбыта прислушиваться к менеджеру по качеству. «Вы должны говорить на моем языке» – говорит директор сотрудникам отдела качества, а те искренне не понимают, почему они должны говорить о качестве языком количества. Директор оперирует категориями оборота, прибыли, тонн выпускаемой продукции, то есть чем угодно, только не «требованиями, установленными потребителями», не тем, что если «потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению», и чем мыслит специалист по системе качества. Все актуальнее изречение Козьмы Пруткова: «Специалист подобен флюсу».

Можно уметь разговаривать о культуре, но не быть при этом культурным человеком. Многие менеджеры умеют только разговаривать об управлении, но не умеют управлять. В общении друг с другом специалисты очень долго и мило могут обсуждать все животрепещущие проблемы менеджмента. Вместе с тем, на многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»

Общий язык

Возможно ли общение на одном языке специалистов разных направлений менеджмента? Наш ответ – да, но только на почве осмысления и анализа практики как негативной, так и положительной. Хотя очень Иногда это получается, но чаще эта задача превращается в серьезную проблему или даже в непреодолимую трудность.

Один из отцов менеджмента (около 100 лет назад) Ф. Тейлор, поступив на работу в компанию Bethlehem Steel, получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (взял, в том числе Генри Гантта), имел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тейлором во главе, но и нанявшего их вице-президента этой компании. Яркий пример того, до какой степени могут быть непонятны рекомендации самых лучших специалистов и консультантов, не нашедших общий язык с высшим менеджментом компании. Не захотела дирекция этой компании разговаривать на их языке, не захотела искать общий язык. «Вы нам на нашем языке все объясните», – наверняка, сказали высшие менеджеры. Но также понятно, что «Тейлор со товарищи» не смогли перейти на язык дирекции, а может, не захотели. Бывают случаи, когда невозможно или не нужно переходить на язык своего родного директора.

Специалистам по управлению качеством очень трудно постоянно объяснять всем менеджерам то, что им самим давно стало ясно. Но то, что они объясняют уже не раз, также безуспешно уже пытались объяснить специалисты из других направлений общего менеджмента. Питер Друкер после нескольких десятилетий своей активной деятельности «отца общего менеджмента» стал не менее активно жаловаться на то, что менеджеры его хорошо читают, но плохо реализуют его советы, мало понимают основную суть его книг.

На многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»

Что обычно делают специалисты по качеству, чтобы их поняли? Назначают курс лекций про основы управления качеством. Иными словами они говорят: «Вы все равно нас не поймете, так слушайте нашу речь и понимайте наш язык». Все вроде бы правильно, если допустить, что высшим менеджерам нечего делать кроме как слушать лекции про понимание специфики разных специалистов. Но тогда надо их обучить всей глубине терминологии специалистов в области информационных технологий, всей глубине языка маркетинга и т. д. Любой директор не в состоянии дойти до глубин каждой специальности и обречен плавать по поверхности, не зная глубины под собой, доверяя специалистам, измеряющим или делающим вид, что измеряют эту глубину.

Иногда руководители все-таки понимают консультантов. Это бывает с практиками, которые умеют управлять, понимая при этом советы консультантов-практиков. Разговор между практиками осуществляется на одном языке. Тому же Ф. Тейлору до описанного случая и после удавалось удачно консультировать разные предприятия, как и Х. Эмерсон. Пример такого удачного консультирования в 1908 г. двумя «инженерами-рационализаторами» одного американского завода отражен в книге Х. Эмерсона цитатой их отчета владельцам завода: «Обследовав состояние всех цехов и мастерских, проведя беседы с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре продукция Вашего завода может быть увеличена на 60 %. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10 %». Наняли «инженеров-рационализаторов» из-за того, что директор этого завода утверждал о необходимости вложения полмиллиона долларов для увеличения объема производства, которое было неизбежно из-за резкого увеличения количества заказов. Хозяева завода дали волю «рационализаторам» и результаты превзошли планируемые показатели. Нечто похожее описанному эффективному использованию существующего оборудования много позже (через 90 лет) назовут по-новому: «методологией ТРМ», но сущность останется прежней – масса ресурсов растрачивается впустую из-за неэффективного использования оборудования и простоев. Многим почему-то гораздо проще купить новый станок, чем задуматься над повышением отдачи от существующего оборудования. Причем это мышление присуще нынешним менеджерам в той же степени, в какой оно было присуще управляющим 100 лет назад. Но менеджеры иногда обладают какой-то забывчивостью прежнего опыта. Может быть потому, что мало пишут о своем опыте?

Забывчивость опыта – основной шлагбаум

Специалистов по управлению качеством становится все больше, и им нужно сегодня более конструктивное обсуждение их практики: опыта у них все больше, и практика их все обширнее. Для широкого обсуждения надо больше писать о своей практике, но при этом языком более понятным для других специалистов.

В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику.

Подавляющее большинство всех книг по менеджменту написаны американцами не потому, что американский менеджмент такой продвинутый, а потому, что американцы более других не ленятся писать про свой опыт, каким бы мелким он ни был. В СССР того же опыта в области управления было ничуть не меньше, но про него не принято было писать. Вот и выявляется еще один шлагбаум в деле улучшения деятельности предприятий – забывчивость своего опыта, что приводит к отсутствию преемственности в применении методов управления.

В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Мы смогли забыть почти весь свой прежний опыт в области управления. Забыли многие успехи и неудачи в промышленности российской империи конца XIX века. Забыли опыт управления времен НЭПа, от которого осталось лишь упоминания всуе фирм «Геркулес» и «Рога и копыта». Забыли всплеск научно-практической мысли в 20-х годах вместе с работами А.А. Богданова и многих других рационализаторов. Забыли не только попытки обобщить опыт советского управления, предпринимавшиеся последний раз в 60-х годах XX века, но и совсем недавние события мало кто помнит. Забыли, что опыт КС УКП был уже проанализирован в СССР и в 1988 г. были выпущены рекомендации на основе этого анализа. Но в 1988 г. встала международная звезда ИСО серии 9000, и почти все работы на очень многих отечественных предприятиях в части КС УКП были радостно прекращены практически в один момент. Каждый новый метод мы должны почему-то внедрять в условиях отказа от всех предыдущих, как тех, о преимуществах и недостатках которых мы еще не успели ничего понять, так и тех, которые уже показали свои сильные и слабые стороны.