Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

• Название: Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
• Автор: Лорейн Грабс-Уэст
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-61-1

Лорейн Грабс-Уэст была руководителем высшего звена в компании Southwest Airlines на протяжении 15 лет. Ее карьера включала в себя деятельность в направлениях маркетинга и HR.

В этой книге она излагает главный принцип Southwest, который, по ее мнению, принес компании звание одного из самых завидных работодателей США и позволяет ей занимать лидирующие позиции на рынке на протяжении последних тридцати лет.

Книга отличается не только практичностью, но и легким, живым стилем изложения. Она будет полезна всем, кто заинтересован в привлечении и удержании как клиентов, так и сотрудников.

---

Тем не менее, следуя своим традициям, Southwest Airlines предпочла не увольнять людей. Мы предполагали, что часть их уйдет по своей инициативе, но так как в течение нескольких лет после 11 сентября многие компании предпочитали вообще не нанимать новый персонал, никто из наших сотрудников не уволился.

И вновь Southwest продемонстрировала позитивный подход и создала программу, названную «Свобода-04», в рамках которой сотрудникам предлагалось добровольно уйти при сохранении страховки, льгот при перелетах, а кроме того, им предлагалась денежная премия! Новая программа показалась очень привлекательной нескольким сотням людей (включая меня), которые и воспользовались этой невероятной возможностью.

Совместно с программой «Свобода-04» мы запустили другую программу, названную «Идем туда, где растем». В соответствии с ней сотрудникам подразделений, где присутствовал избыток персонала, предлагалось перейти на работу в подразделения, где персонала не хватало. Кроме того, мы создали тренировочные группы для формирования резерва стюардов. В компании были сотрудники, годами мечтавшие о том, чтобы стать стюардами, и вот им представился шанс. Особенно привлекательной была возможность вернуться к своей прежней работе в случае, если результаты учебы на стюарда окажутся неудачными. В рамках этой программы мы собрали два учебных класса по 140 человек — сотрудников из всех подразделений компании.

Как вы уже могли заметить, Southwest Airlines много чего делает хорошо. Но лучше всего ей удается заботиться о своих людях — как в плохие, так и в хорошие времена.

Урок седьмой. Любите их в трудные времена

1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.

2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно

Я присутствовала на встрече в Далласе, где обсуждались цели отдела продаж на будущий год. Наша команда усердно работала и смогла перевыполнить планы текущего года, однако руководители решили не просто увеличить наши планы, но удвоить их. По моему мнению, это было нереально.

Я попыталась высказать на встрече свое беспокойство, но тщетно. Работая в Southwest Airlines, я редко бывала разочарована, но тогда, улетая обратно в Хьюстон, я была действительно сильно расстроена.

На следующий день мне позвонил мой директор. Он обратил внимание на мое нетипично покорное поведение на совещании и настолько озаботился ситуацией, что решил мне позвонить. Несколько минут он слушал мой эмоциональный монолог, а потом сказал: «Давайте обсудим это. Я буду в Хьюстоне в пятницу».

К моменту его появления я собрала всю статистику продаж, подтверждавшую мою точку зрения, и мы провели три часа, изучая и обсуждая информацию.

«Знаете, Лорейн, а ведь вы абсолютно правы», — признал он в конце концов, согласившись с тем, что намеченные им Цели были нереальными. Он извинился, пересмотрел планы продаж, сделав их более реалистичными, а затем пригласил на обед всю нашу группу.

Таким образом, мой директор продемонстрировал первый принцип философии лидерства Southwest Airlines.

Принцип № 1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным

В компании Southwest Airlines каждый заслуживает хорошего лидера. Хороший лидер — это не выпускник престижного университета и не тот, кто прочитал кучу книг. В компании принято считать, что хороший лидер — это тот, кто имеет не только деловое чутье, но и здравый смысл. Хороший лидер знает, как поступить в согласии с моральными принципами при принятии деловых решений.

«На кого ты работаешь — так же важно, как и то, что ты делаешь» — вот один из негласных принципов компании. Другими словами, сотрудники выбирают себе лидера так же тщательно, как и работу. Как только сотрудник нашел лидера, с которым ему приятно работать — они легко притираются друг к другу, — он остается с ним.

Как-то Southwest Airlines искала нового вице-президента для отдела по работе с персоналом. И на время поисков мы были временно подотчетны одному из исполнительных вице-президентов компании, отвечавшему за поиск нового менеджера.

Так как в компании действует принцип открытых дверей, я имела возможность объяснить исполнительному вице-президенту, как мне везло с лидерами на протяжении всей моей десятилетней карьеры в Southwest, и поделиться своими соображениями относительно качеств, которыми должен был, по моему мнению, обладать правильный кандидат на эту позицию. Мы поговорили начистоту, и я смогла четко описать тип лидера, с которым мне было бы приятно работать.

Впоследствии исполнительный вице-президент выбрал кандидата, который более чем отвечал всем перечисленным мной требованиям.

С самого начала работы лидеры выучивают три самые важные фразы:

— «Я не знаю»;

— «Я запутался»;

— «Пожалуйста, помогите мне».

Согласно некоторым теориям бизнеса «бизнес должен заниматься делом». В Southwest Airlines лидеров учат, что «бизнес должен заниматься людьми — с самого начала и до конца». В соответствии с этим принципом руководители заботятся о своих подчиненных и поддерживают их. Сотрудники понимают, что философия их лидеров заключается в словах «Я доверяю тебе, если только не получу доказательств того, что нельзя этого делать», и видят, как это отличается от общепринятого «Я изначально не доверяю тебе. Сначала докажи, что тебе можно доверять».

Сотрудники знают, что лидеры используют здравый смысл и руководствуются моральными принципами, даже если это немного видоизменяет установки компании.

Принцип № 2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям

Лидеры в Southwest имеют широкие полномочия — потому что они хорошие люди и им доверяют. Также у них есть полномочия поступать в соответствии со здравым смыслом. Если вопрос касается действий в интересах сотрудников или клиентов, от лидеров требуется не следовать тупо инструкциям, а поступать по совести. Вот пример.

В одном из наших аэропортов однажды было задержано очень много рейсов. Если вы помните, в Southwest Airlines принят оценочный показатель, и, когда какой-то рейс задерживается, показатель указывает на группу, ответственную за задержку. И так случайно совпало, что в тот момент на работу в аэропорт была принята новая сотрудница, которой, естественно, все уши прожужжали о важности отправки рейса вовремя.

Приняв это указание слишком близко к сердцу, сотрудница приказала самолету отправляться в соответствии с графиком, несмотря на то что один из пассажиров, инвалид с параличом нижних конечностей, еще не добрался до накопителя и поэтому не мог попасть на рейс. Сотрудница посчитала, что посадка инвалида еще больше задержит время вылета, и сделала выбор в пользу соблюдения инструкции, а не заботы о пассажире.

Инвалид вынужден был провести еще несколько часов в терминале в ожидании следующего рейса!

Мы использовали этот случай на наших тренингах как пример того, чего ни в коем случае нельзя делать, В этой ситуации следование правилам было отнюдь не лучшим решением. Если бы сотрудница задержала тогда вылет самолета, опоздание простили бы. Потому что это было единственно верным решением.

Сотрудники всех уровней в Southwest Airlines имеют полное право опираться на здравый смысл, руководствоваться личными моральными принципами и делиться интересными идеями. Приведу пример.

Много лет назад моя подруга работала в отделе оформления билетов в аэропорту Hobby в Хьюстоне. Однажды мы с ней летели вместе, было это как раз на День босса[15]. Читая газету, она вдруг сказала: «Здорово было бы на следующий год скинуться и купить в газете место под рекламное объявление, поздравляющее Герба Келлехера с Днем босса!»

Я подумала, что это прекрасная мысль.

Через несколько месяцев я позвонила директору по рекламе и поделилась с ней идеей моей подруги. Ей она тоже очень понравилась.

Отдел рекламы, в свою очередь, связался с моей подругой {автором идеи), и на определенном этапе в процесс был вовлечен комитет по культуре, в обязанности которого входил сбор средств.

Когда в следующем году на День босса в газете USA Today появилось поздравление на всю полосу, все 60 000 долларов на его публикацию были собраны сотрудниками — компания не заплатила за объявление ни цента!

Мы также запланировали для Герба целую церемонию «снятия покрывала» в День босса. Чтобы не раскрыть сюрприз заранее, нам даже пришлось украсть этот выпуск газеты со стола Герба.

Рекламное объявление имело огромный резонанс с точки зрения паблик рилейшнз, а рассказ о том, что сделали сотрудники для Герба в День босса, оказался в заголовках новостей по всей стране.