Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

• Название: Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
• Автор: Лорейн Грабс-Уэст
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-61-1

Лорейн Грабс-Уэст была руководителем высшего звена в компании Southwest Airlines на протяжении 15 лет. Ее карьера включала в себя деятельность в направлениях маркетинга и HR.

В этой книге она излагает главный принцип Southwest, который, по ее мнению, принес компании звание одного из самых завидных работодателей США и позволяет ей занимать лидирующие позиции на рынке на протяжении последних тридцати лет.

Книга отличается не только практичностью, но и легким, живым стилем изложения. Она будет полезна всем, кто заинтересован в привлечении и удержании как клиентов, так и сотрудников.

---

Рекламное объявление имело огромный резонанс с точки зрения паблик рилейшнз, а рассказ о том, что сделали сотрудники для Герба в День босса, оказался в заголовках новостей по всей стране.

Принцип № 3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников

Тем, кто раньше не работал у нас и не окунался в нашу культуру, очень сложно сразу же стать успешным лидером.

Всем новым лидерам в компании обычно говорят: «Не пытайтесь изучить вашу работу. Ваша первая задача — хорошо узнать вашу команду!» Эта отличительная особенность во многом обусловливает невероятный успех

На тренингах по лидерству в University of People мы рассказывали о некоем «старинном японском стиле лидерства, который называется КИО», после чего изображали стойку карате и громко кричали «Кио-о-о-о-о!».

На самом деле этот стиль управления не имеет ничего общего со средневековой Японией — это простой акроним выражения «Катись из офиса!» (или, в официальной версии, «управление путем передвижения по офису»). Это очень важная технология управления в Southwest.

Руководители Southwest всегда заходили на работу через те же двери, что и подчиненные, пользовались теми же лифтами — все для того, чтобы познакомиться с людьми, поздороваться с ними и воспользоваться — еще и еще раз — возможностью узнать своих сотрудников.

Много лет спустя, когда я случайно встретилась с моим бывшим директором, он напомнил мне об уроке, который получил во время полета в Хьюстон, — помните, когда мы обсуждали мои опасения по поводу невыполнимых планов продаж? — и этот урок был: «Слушай своих сотрудников».

Лидеры Southwest действительно слушают своих сотрудников. Однажды кто-то сказал Гербу Келлехеру: «Сотрудникам, работающим с клиентами, гораздо проще попасть к тебе, чем директорам компании». Гербу ничего не оставалось, как согласиться с ним, ибо это действительно так.

Политика открытых дверей в Southwest Airlines — это не пустые слова, это реальный факт, находящий подтверждение на практике. На всех уровнях управления сотрудники могут свободно общаться, и, если кто-то желает увидеть одного из руководителей компании, ему достаточно лишь договориться о времени встречи.

Хотя мы уже много говорили о непринужденной, семейной атмосфере и замечательной культуре Southwest Airlines, понятно, что не всегда все идет гладко, поэтому руководители Southwest позаботились о том, чтобы голос каждого из сотрудников был услышан.

Если у подчиненных возникают проблемы с их непосредственным руководителем, они имеют право, минуя его, обратиться напрямую к вышестоящему руководству обсудить волнующий их вопрос. Все такие обращения тщательно анализируются, а иногда это может привести # увольнению руководителя — в случае если негативный моральный климат в группе не удается исправить путем контроля и наставничества.

Я уже говорила о том, что один из показателей, по которым оценивают лидеров, — это моральное состояние подчиненных в их группе. У большинства с этим показателем все в порядке, но некоторые руководители на каком-то этапе не справляются. Стоит отметить, что у большинства глав отделов устанавливаются уникальные отношения с подчиненными.

Для того чтобы улучшить отношения между лидерами головного офиса и сотрудниками на местах, Southwest создала программу «Лидеры на местах», в рамках которой руководители головного офиса раз в год посещают каждый региональный центр.

Мы могли, к примеру, прилететь в регион поздно вечером и до двух часов ночи общаться с сотрудниками, работавшими в ночную смену. Мы приносили с собой еду и напитки и «зависали» в комнате отдыха, показывая работникам забавные рекламные ролики и фильмы о компании.

Наша задача была узнать, как идут дела и есть ли у сотрудников все необходимое для работы.

Рано утром мы проделывали то же самое с группами пилотов и стюардов.

Чуть позже в тот же день мы обедали с супервайзерами и руководителями офиса. Для того чтобы позволить местному руководству в полном составе провести с нами время, из других офисов приезжали временные руководители им на замену. Хотя на этих обедах было весело и иногда мы даже начинали какие-то игры, основная цель этих встреч состояла в том, чтобы поделиться с лидерами информацией о компании (точно так же, как мы делали это в комнатах отдыха с сотрудниками), ответить на их вопросы или обсудить волнующие их проблемы.

Вернувшись в штаб-квартиру, мы готовили доклады о том, что узнали от сотрудников, так сказать, непосредственно на поле боя. В обязательном порядке эти доклады поступали к вице-президентам каждого отдела, чтобы они могли взять под контроль обозначенные нами проблемы. Это был прекрасный способ контролировать все частные случаи в отдельных офисах, и зачастую мы обнаруживали обстоятельства, игнорирование которых могло заставить сотрудников посчитать нас невнимательными или равнодушными. Такой подход позволял также закрепить в сознании сотрудников мысль о том, что головной офис является доступным для них.

Одна из программ для руководителей, называвшаяся «Письмо на поле боя», реализовывалась ежегодно в каждом из шести крупнейших регионов страны, где находились отделения Southwest. Тысячи сотрудников приглашались на встречи, в ходе которых они могли получить информацию о состоянии дел в компании и индустрии в целом, о том, каковы цели на будущий год. На этих встречах мы обычно благодарили всех за их тяжелый труд и пытались создать атмосферу праздника с розыгрышем призов и награждением лучших.

Такие мероприятия позволяли преодолеть психологическую установку «мы и они» (или отношение к руководителям как «далласским[16]»), которая может возникнуть в любой организации. Также они позволяли высшему руководству напрямую общаться с сотрудниками из обособленных подразделений, что являлось знаком уважения, дружбы и давало ощущение причастности к большой семье. Было принято, чтобы лидеры посещали как можно больше корпоративных мероприятий — по вечерам или выходным, — и они охотно делали это.

Принцип № 4. Живите в соответствии с «золотым правилом»

Здравый смысл подсказывает нам необходимость соблюдать «золотое правило»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Секрет феноменального успеха Southwest Airlines заключается в том, что ее сотрудники следуют этому правилу постоянно: когда бодрствуют и когда спят, когда работают и когда отдыхают, когда гуляют и когда едят. Лидеры учат этому правилу сотрудников, а сотрудники замечают его проявления в их разговорах и действиях. «Золотое правило» — это стиль жизни в компании с момента первого интервью при приеме на работу.

В компании Southwest каждого воспринимают как личность и относятся ко всем с уважением. Когда «золотому правилу» следуют лидеры, это побуждает остальных следовать ему в отношениях с клиентами. Вот почему Southwest смогла создать такую репутацию в глазах клиентов, и именно поэтому она постоянно занимает первые строчки в рейтингах качества обслуживания клиентов.

Если вы сами руководствуетесь «золотым правилом» и побуждаете к этому сотрудников, вы не собьетесь с верного пути.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно

1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

4. Живите в соответствии с «золотым правилом».

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

Когда бывший президент США Джордж Буш-старший вернулся в 1992 году в Техас, отдел маркетинга Southwest захотел поздравить его с возвращением, поэтому мы послали ему билеты на несколько спортивных и культурных мероприятий, которые мы спонсировали, вместе с запиской, в которой было написано: «От имени сотрудников Southwest Airlines мы говорим вам: добро пожаловать домой!» Каждые две недели мы звонили ему в офис, чтобы пригласить его самого и его сотрудников на различные мероприятия, которые мы проводили по всему городу.

Он никогда не появлялся на них, но всегда присылал одного или двух представителей. Но однажды раздался звонок.

«Я хочу пригласить весь ваш отдел ко мне на завтрак, — сказал экс-президент. — Мне хотелось бы с вами встретиться».

Разумеется, нас не нужно было долго упрашивать.

В то утро экс-президент Буш рассказал нам о том, как много значил наш жест для него и его сотрудников. «Возможно, вы не знаете, — сказал он, — что многие мои сотрудники — уроженцы Вашингтона, они попали в Хьюстон в первый раз и никого здесь не знают. Вы достойно встретили их здесь, и они прекрасно провели время на ваших мероприятиях».