Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

• Название: Расскажи, чтобы победить
• Автор: Питер Губер
• Жанр: Психология, социальное

Все чаще люди добиваются успеха в делах с помощью захватывающего, убедительного рассказа, внутренняя сила которого способна побудить к активным действиям партнеров, акционеров, клиентов и работников. Проще говоря: не расскажешь – не продашь. И из этой книги вы узнаете, как делать и то и другое.

Питер Губер включил в свою книгу монологи реальных людей, очень разных, но одинаково успешно пользующихся мощью технологии убеждения. Среди них основатель видеохостинга YouTube Чед Харли, чемпион НБА Пэт Райли, модельер Норма Камали, ученый, разработчик «Миссии на Марс» Джентри Ли, основатель и директор компании Under Armour Кевин Планк, бывший президент ЮАР Нельсон Мандела, иллюзионист Дэвид Копперфилд, режиссер Стивен Спилберг, писательница Нора Робертс, рок-звезда Джин Симмонс, врач и писатель Дипак Чопра.

Послушав этот выдающийся «хор», вы овладеете искусством рассказывать так, чтобы окружающие становились пылкими приверженцами ваших идей.

Перевод: Е. Александрова

---

– Да. Я говорил им… – он посмотрел на меня удивленно. – Я рассказывал им историю!

И Вольфганг рассказал мне историю об одном из первых ресторанов, открытых по франшизе. Дело было в Атланте.

– Я приехал туда, наверное, в первую неделю после открытия, чтобы удостовериться, все ли работники обладают достаточной квалификацией, сохраняют ли они должный уровень качества, и вообще, все ли идет гладко. Поначалу клиенты выстраивались в очередь на вход, и прибыль оказалась вдвое больше, чем мы ожидали. Так что я решил: все в порядке, они отлично работают. И предоставил их самим себе. А когда полгода спустя снова приехал в Атланту по другому делу – поучаствовать в тендере на ресторанное обслуживание океанариума «Джорджия аквариум», – меня ждал сюрприз.

Я делал свою презентацию. И вдруг этакий злобный старикашка встает и говорит: «Вы там кафе в городе открыли. Вам надо его закрыть. Просто заприте дверь, а ключ выкиньте. Оно недостойно называться вашим именем». На следующий день в шесть утра я явился туда без предупреждения, чтобы самому все проверить. Хлеб в сэндвичах оказался черствым. Салат «романо» – с темными пятнами. Казалось бы, простейшее блюдо – греческий салат, но он был ужасен, потому что у салатных листьев все концы почернели. И это не мы закупали плохие продукты. Это здешние ребята решили готовить раз в три дня, а не каждый день, потому что так дешевле и проще. Курицу они брали у совершенно неожиданного и ненадежного поставщика. Виноват был не я. И мне правда захотелось немедленно закрыть франшизу.

Я понял, что необходимо как-то поменять настрой партнеров, работающих под моим брендом. И я им сказал: «Знаете, я всегда нервничаю, открывая новый ресторан. Я беспокоюсь: вдруг ничего не выйдет? Как к нему отнесутся? Что, если в него никто не будет ходить? Зачем мне вообще еще один ресторан? Это очень, очень тяжело, и я каждый раз чувствую себя под угрозой. Но эта тревога и полезна: она бодрит меня, не дает расслабляться. А это тоже целая история. Вы и сами знаете, как все волнуются в день открытия. Персонал должен буквально сверкать. Еда и обслуживание тоже должны быть первоклассными, потому что критики не упустят ни одной детали. Во время открытия каждый делает все, что от него зависит, чтобы вечер прошел идеально.

Описанное Вольфгангом состояние торжественного открытия охватывает и персонал, и клиентов, заставляя их всех почувствовать себя членами одной большой семьи Пак.

– Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.

Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:

– Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.

Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.

Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.

– Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.

– И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.

Вольфганг кивнул:

– Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!

Норма Камали

Модельер Норма Камали – одна из самых непредсказуемых среди моих знакомых в бизнесе. Созданная ею одежда стоит в модных магазинах не менее нескольких тысяч – если не десятков тысяч – долларов за одну вещь. Поэтому я был просто потрясен, в 2008 году услышав о намерении Нормы выпустить линию одежды для сети «Волмарт» стоимостью до 20 долларов. Наверное, какая-нибудь «утка», пущенная с целью подогреть интерес, решил я.

Мое знакомство с Нормой началось еще в середине 1970 х, когда она держала маленький магазинчик в верхнем Манхэттене, а я продюсировал «Бездну». Я привел к Норме нашу звезду, великолепную Жаклин Биссет, чтобы та помогла ей подобрать некоторые вещи, включая купальники для наших подводных съемок. К несчастью для нас, выбор купальников у Нормы в основном сводился к золотистым полоскам ткани с вырезами в стратегически важных местах и леопардовым бикини со стразами. Джеки играла аквалангистку, а не пляжную куколку, и, хотя ее давно уже признали настоящим секс-символом, она все же стремилась к репутации серьезной актрисы. Так что бикини она сочла слишком рискованным вариантом.

Норма даже не думала ни о какой истории, когда произнесла:

– О, да просто накиньте поверх этого футболку!

Однако «это» просвечивало и через футболку… и фото Джеки все равно оказалось в числе «постеров с красотками». Ее прилипшая к телу футболка положила начало конкурсу «Мокрая майка», а наш фильм прославился на всю страну. Норма уверенно устремилась к успеху, в итоге превратившись в гиганта индустрии моды. Она завоевала премии Coty и CFDA и, постоянно расширяя свой бренд, начала производить практически все – от косметики до спальных мешков.

Однако таких неожиданных штук, как этот совместный проект с «Волмартом», она раньше не выкидывала. Все это приобретало смысл только в контексте ее личной истории.

– Я никогда не чувствовала себя красивой или привлекательной, – сказала мне Норма. – Однако в какой-то момент я обнаружила, что мода дает мне возможность выгодно обыграть свою внешность, создав собственный эксцентричный стиль. Так я чувствовала себя особенной и в то же время ничуть не хуже окружающих более банальных, хоть и красивых, девушек. Этот навык и стал фундаментом моего бренда. Я хочу, чтобы мода служила женщинам средством повысить самооценку.

Поэтому, когда «Волмарт» предложил ей разработать линию одежды для небогатых покупательниц, возможность помочь менее обеспеченной части населения порадовать себя взволновала Норму.

Но на пути стояла масса препятствий. Как работать над этой дешевой коллекцией, не разрывая контактов с богатыми клиентами и магазинами? Как объяснить этот шаг журналистам? Обратившись к воспоминаниям, Норма решила, что открытие, сделанное ею в детстве, сможет вдохновить ее и сейчас. «Иной, но равный» – под таким девизом устремилась она в новое предприятие.

Одежда, разрабатываемая для «Волмарта», должна была кардинально отличаться от прежних элитных моделей.

...

Стиль будет более универсальным, а ткань – более дешевой, чтобы уложиться в радикально сниженную розничную цену. При этом вещи должны быть такими красивыми, чтобы даже богатые клиентки захотели их купить.

Вот только как донести эту концепцию – «иной, но равный» – до поставщиков «Волмарта», тех людей, которые непосредственно кроят и шьют одежду? Они привыкли работать как можно быстрее и сводить себестоимость к минимуму. Ей нужно убедить их, что, уделяя работе чуть больше внимания, не халтуря, они смогут создать дешевую продукцию, обладающую качеством дорогих элитных вещей. Но все они – просто наемные рабочие, а тот, кто работает на «дядю», обычно не стремится совершенствоваться… Нужно затронуть их чувства. Но как?

Норма заглянула в собственное сердце. Нечто из личного опыта заставило ее ухватиться за возможность поработать для «Волмарта». Что же? Ей вспомнилось, как еще в школе, самой простой и бесплатной, когда она подбивала одноклассников организовать собственный бизнес, матери ее товарищей, женщины из очень бедных семей, рассказывали ей, как стыдятся своей одежды, настолько, что никогда не приходят на собрания и даже не знакомятся с учителями своих детей. Это воспоминание перекликалось с историей самой Нормы. Оно убедило ее, что новая коллекция под знаком «иной, но равный» способна всерьез изменить жизнь многих женщин. Норма рассказала эту историю о нищете и шансе из нее вырваться поставщикам, показав, как они могут стать для этих женщин настоящими героями. Слушатели прониклись идеей Нормы, преодолели свое нежелание что-либо менять и ощутили себя гордыми победителями.