Даниэль Буррус - Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

• Название: Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса
• Автор: Даниэль Буррус
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-73039-1

Раньше большая рыба ела маленькую. Теперь выживает не самая крупная, а самая быстрая особь. Ваш бизнес не выживет без инноваций. Технологии, которые работают сегодня, завтра устареют. Вам нужно быть на несколько шагов впереди конкурентов. Замечать то, что не очевидно. Развиваться там, где другие не видят потенциала. Нужны озарения! И хотя кажется, что гениальные идеи – удел гениев, вы вполне можете превратить инновационное мышление в свой навык благодаря 7-ступенчатой программе Даниэля Бурруса, изложенной в книге «Озарение».

О том, как приобрести другие важные навыки для успеха – «Управление приоритетами» и «Влияние», – читайте в книгах «Начни с главного!..» и «Психология влияния» из серии «Бизнес. DIRECTOR’S CHOICE».

---

То же самое и с искрой озарения. Поначалу приходится насильственным образом стараться применить все семь принципов, останавливаясь и подробно обдумывая каждый случай. Однако через некоторое время процесс уже протекает более естественным образом, а в итоге вы достигаете такой беглости, что усилий уже не требуется.

Иногда вам приходит в голову идея применить какую-нибудь уникальную, доселе невиданную технологию, как это было со мной в случае с нефтяными платформами. Однако часто бывает так, что на вас нисходит озарение, никоим образом с технологией не связанное: вы просто получаете возможность посмотреть на вещи другими глазами.

Много лет назад одна моя знакомая, молодая женщина, открыла новую стоматологическую клинику для детей в окрестностях Чикаго. Однажды, вскоре после открытия, мы с ней вместе отправились завтракать. Было заметно, что бизнес захватил ее без остатка. Я решил спросить, как идут дела.

«Не так хорошо, как я надеялась», – призналась она. Клиенты были, но дохода недостаточно. Необходимо расширять дело, но не было возможности. Она спросила, не могу ли я приехать в клинику, посмотреть, что происходит, и дать свою оценку. Закончив завтрак, мы отправились туда. Я провел в клинике пять или десять минут, изучая обстановку, а потом попросил ее выйти из помещения, чтобы переговорить на улице.

«Это же детское заведение, – спросил я, – верно? Давай попробуем посмотреть глазами ребенка».

Мы встали на колени и, оставаясь в таком положении, кое-как забрались внутрь. Оказавшись в холле, огляделись. «Что ты видишь?» – спросил я свою знакомую.

Она удивленно посмотрела на меня и сказала: «Да практически ничего!»

Так оно и было. Все, что находилось в холле, было расположено на уровне глаз взрослого человека. За конторкой сидела добрая и дружелюбная женщина, но, поскольку ее скрывала высокая стойка, ребенок, заходя в помещение, просто не мог видеть ее лица.

«Для начала, – предложил я, – почему бы не уменьшить высоту конторки, чтобы дети могли видеть лицо администратора? Она же такая приятная женщина. Далее, ответь мне на вопрос: что ты слышишь, когда входишь в комнату?»

Мы прислушались. Впечатление было такое, будто кто-то в соседней комнате истязает мышь. Это был явно не тот звук, который хотел бы услышать ребенок. Я предложил включить в холле медленную музыку, ритм которой напоминал бы биение сердца.

На мой взгляд, она должна была действовать успокаивающе и заглушать посторонние звуки. Кроме того, нужно сделать звукоизоляцию, чтобы из кабинетов не доносился звук работающей бормашины.

«А какие ты чувствуешь запахи?» – спросил я знакомую.

Стоило мне задать вопрос, как она тут же наморщила нос. Пахло так, как ты этого ожидаешь, заходя в клинику. У детей запах лекарств вызывает панику.

Девушка посмотрела на меня. «Все это нужно убрать, не правда ли?» – спросила она. «Совершенно верно», – ответил я.

Проблема была в том, что моя знакомая думала, как зубной врач, а не как ребенок. Все было в том, с какой точки зрения смотреть на вещи. Конечно, следовало применить принцип «от обратного»: перестать смотреть на клинику глазами взрослого, высокого человека, и посмотреть на обстановку глазами ребенка.

Когда я посетил ее клинику в следующий раз, оказалось, что там все изменилось. Моя знакомая претворила в жизнь все, о чем мы говорили. Ныне ее бизнес процветал.

Искра озарения появляется, когда вы меняете угол зрения, когда вы решаете изменить положение и посмотреть на вещи с нового ракурса.

Очень может быть, что защита нефтяных платформ от катастрофических последствий ураганов или поиски простого выхода из энергетического кризиса не входят в круг ваших интересов. У вас своя жизнь, свои задачи и проблемы. Подобно моей знакомой – детскому стоматологу, – вы, вероятно, заняты продвижением своего дела или стараетесь строить карьеру. Возможно, те трудности, с которыми сталкиваетесь вы, не так драматичны, как борьба с последствиями урагана на плавучей нефтяной платформе, – но для вас они не менее опасны. Что бы это ни было, помните: решение есть, нужно только найти его.

В былые времена искра озарения была фактором полезным, но не критическим. Изменения не были такими радикальными, протекали спокойно, постепенно. Можно было обойтись без неожиданных откровений. Но в наши дни, когда темп развития технологий вырос так сильно, что человеческий разум едва успевает за ним, развитый навык с высокой вероятностью угадывать будущее становится необходимостью[1].

Были времена, когда только некоторые избранные – священники, писцы и казначеи – знали грамоту. Позже лишь немногие умели водить автомобиль, и никто этому не удивлялся. В недалеком прошлом лишь горстка исследователей академического толка да военные стратеги знали, что такое Интернет и как им пользоваться.

В наше время лишь небольшое количество людей знает, что такое искра озарения и как ее высечь. Пора всем остальным узнать об этом.

1. Начинайте с известного

Десятого марта 1986 года я стоял в центре огромного цеха гигантской фабрики в городе Канзас-Сити. Прочистив горло, я проверил, работает ли микрофон, и окинул взглядом аудиторию, состоявшую из нескольких тысяч работников предприятия. Публика сидела тихо, ожидая речи приглашенного оратора. Они не слишком радовались; было бы правильней сказать, что они были в бешенстве. На фабрике фирмы Folgers Coffee Company произошел грандиозный диспут на тему производственных отношений, и переговоры зашли в тупик. Впервые за семидесятипятилетнюю историю компании фабрику пришлось остановить, чтобы устроить встречу со всеми без исключения работниками фирмы.

За несколько лет до этого мое выступление слышал один из менеджеров компании. Он подошел ко мне и спросил, не могу ли я выступить перед работниками фабрики, с которыми у руководства разыгралась настоящая баталия по поводу условий заключения контрактов. Я сказал ему, что он разговаривает со специалистом по предсказанию будущих путей технологического развития, а не с арбитром; как правило, я не занимаюсь вопросами производственных отношений. Он сказал, что понимает это, но во время моего доклада слышал, как я говорил о принципе «начинайте с известного», и у него возникло впечатление, что, поведав о нем работникам предприятия, гордиев узел, возможно, удастся разрубить. Он не требовал никаких гарантий, просто просил, чтобы я приехал и выступил перед рабочими.

И вот я стою перед аудиторией из нескольких тысяч человек.

«Меня зовут Дэн Буррус, – начал я, – и ваше начальство пригласило меня выступить перед вами. Но я сразу хотел бы расставить все по своим местам. Дело в том, что мне уже заплатили за выступление. Следовательно, я могу говорить, о чем хочу».

По толпе пронесся напряженный смешок.

«Прежде чем мы продолжим, – предложил я, – давайте кое о чем договоримся. Я могу считать, что все вы стремитесь сохранить работу?»

Несколько десятков человек подтвердили верность моего вывода, кивнув с мрачным видом. Я поставил галочку перед первым пунктом составленного утром на листке бумаги списка: СОХРАНИТЬ РАБОТУ.

«Могу ли я считать, что вы не хотите переезжать в другой город и перевозить семью?»

На этот раз уже несколько сотен голов ответили кивком. Раздались нестройные выкрики «Да, черт побери!» и «Чертовски верно!». Я поставил вторую галочку возле пункта: ОСТАТЬСЯ В КАНЗАС-СИТИ.

«Так, что еще… Прав ли я, считая, что вы предпочли бы, чтобы эта компания продолжала существовать, вместо того чтобы всплыть кверху брюхом?»

Я продолжал задавать вопросы, и к концу нашей работы набралось почти сорок пунктов. Я зачитал список вслух, потом посмотрел туда, где сидели многочисленные работники фабрики, затем – в другую сторону, на немногочисленную горстку руководителей, и сказал: «Похоже, есть сорок пунктов, по которым ваши мнения сходятся. Мне кажется, остается только договориться о том, как совместно претворить эти пункты в жизнь». И, как бы удивительно это ни прозвучало, они уже это сделали. Не подозревая об этом, сотрудники утрясли свои разногласия с руководством, и фабрика снова заработала.

Что же произошло? Я не рассказал им ничего нового, ничего такого, о чем бы они не знали. Тем не менее сказанного мной было достаточно для того, чтобы вывести переговоры из тупика, заключить новые контракты и снова запустить фабрику. Работники и руководители и без меня обладали всеми необходимыми данными для выработки решений. Беда была в том, что они сконцентрировали внимание на тех пунктах, по которым сойтись не могли.

Этим грешат и целые нации, и отдельно взятые супруги. Все мы склонны упираться в детали, игнорируя все остальное. Действительно, слово «нет» и словосочетание «не могу» обладают определенной силой притяжения. «То, что мы не можем решить», «То, что мы не можем увидеть собственными глазами», «То, чего мы не знаем». К сожалению, сконцентрировавшись на отрицании, прийти к соглашению практически невозможно.