Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Отбор персон

Трансформация компании по методологии Адизеса состоит из 11 шагов, первый из них – это анализ проблем, так называемая синергетическая диагностика (или синдаг). Особенность и преимущество синдага состоят в том, что сотрудники компании, находящиеся на разных ее уровнях, получают возможность не только определить, сформулировать и четко обозначить для себя наиболее важные проблемы, но и в открытой атмосфере озвучить их, идентифицировать, систематизировать и положить начало командной работе с ними. Идентификация проблем происходит спонтанно, не требует обширной предварительной подготовки. Синдаг можно проводить в любой компании, достигшей определенного уровня зрелости в количественном и качественном смысле. Это должна быть как минимум стадия бурного роста на кривой жизненного цикла по Адизесу – то есть этап выживания пройден, бизнес еще не упорядочен, но перспективен. Сотрудников должно быть не менее ста. А собственник компании должен иметь время расслабиться, слушать окружающих и думать о будущем. Во многих важных для всей компании мероприятиях (встречах рабочих групп, заседаниях комитетов и т. п.) обычно участвуют представители высших уровней организационной иерархии – таким образом отражается оргструктура в уменьшенном масштабе. Для синдага это правило применимо лишь отчасти. Гораздо важнее для правильной диагностики собрать сотрудников, которые представили бы все многообразие существующих в организации интересов и мнений.

Разумеется, присутствие первого лица или менеджера, который обладает финальным правом принимать решение «да» и «нет», обязательно. Если он не придет на синдаг, диагностика и анализ окажутся неполноценными, а последующее внедрение принятых решений, скорее всего, будет блокироваться. Необходимо также присутствие сотрудников, которые важны для компании, – независимо от занимаемых должностей и уровней управления. Если в компании несколько подразделений, выполняющих одинаковые или похожие функции (скажем, в розничное подразделение входит пять магазинов), можно не приглашать руководителей каждого из них. Достаточно одного-двух, мнение которых наиболее точно отражает позицию этого управленческого звена. Что касается ценных сотрудников, представляющих более низкие уровни, то определить, кто на синдаге будет полезен, как правило, не составляет труда. Обычно эти люди хорошо известны в организации. Это может быть, например, заметный успешный продавец или другой сотрудник, который пользуется уважением в коллективе и с мнением которого считаются. О нем наверняка знают и в центральном офисе. Именно таких людей стоит привлекать к синергетической диагностике.

Распространенная ошибка при подборе участников – звать только тех, кто разделяет позиции, которые будут выражены на встрече. Многие так делают (намеренно или подсознательно), чтобы избежать лишних разногласий и показать сотрудникам, что мы – «команда». Для синдага это противопоказано, иначе вы не получите тот результат, к которому стремитесь: не создадите атмосферу конструктивного конфликта и не сможете выявить все серьезные проблемы.

ВАЖНО НЕ ПЫТАТЬСЯ ПРИЙТИ К ОБЩЕМУ ИНТЕРЕСУ, А ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИХ РАЗНООБРАЗИЕ

Можно пригласить на синдаг не только представителей подразделений компании, но и партнеров, и даже клиентов в широком смысле слова – тех, от взаимодействия с которыми напрямую зависят результаты работы.

Слишком много участников не нужно. Опыт подсказывает, что оптимальное количество – от 15 до 25. При этом диагностика может иметь ступенчатый характер. В методологии Адизеса есть понятие каскадирования. Оно подразумевает, что диагностика осуществляется на разных уровнях, начиная с верхнего. Если у компании много филиалов, синдаг сначала проводится с участием только топ-менеджеров, а затем – в подразделениях. Каскадировать можно достаточно глубоко, если этого требует структура организации. Но все синдаги должны быть взаимосвязаны. К примеру, на синдаге наивысшего уровня определена проблема, решение которой требует усилий на более низких уровнях иерархии. Значит, ее нужно передать на проработку соответствующим подразделениям. Или наоборот: если на синдаге нижнего уровня выявлена проблема, для решения которой там не хватает полномочий, ее могут передать наверх. Тогда она будет рассматриваться группой, созданной по итогам синдага для контроля предстоящей работы с проблемами, выявленными в ходе диагностики.

Интегратор в образе

Синдаг начинается со вступительной части, цель которой – стимулировать людей смело озвучивать проблемы. Важную роль здесь играет интегратор, обученный модерированию мероприятий по методологии Адизеса. Позиция интегратора как бы извне, очень желательно, чтобы он не был вовлечен в процессы, происходящие в компании (поэтому руководитель не может играть роль интегратора), но, разумеется, должен эти процессы понимать.

Задача интегратора – создать условия, в которых люди чувствовали бы себя свободно, могли и хотели высказываться. Он также должен донести до собственников или руководителей компании, что они заинтересованы узнать о существующих в организации проблемах никак не меньше, а иногда и больше, чем подчиненные. Интегратору нужно создать атмосферу взаимного уважения и доверия среди участников синдага. Если ему это удается, дальше процесс идет конструктивно. У каждого из участников синдага доминирует одна из ролей по Адизесу (предприниматель – Е, производитель – Р, администратор – А, интегратор – I). Поэтому они работают по-разному, на разной скорости, обеспечивая вклад в процесс кто-то в большей, а кто-то – в меньшей степени. Одна из задач модератора – позаботиться, чтобы каждый мог поучаствовать в полную силу, ведь для правильной диагностики, как и для всей работы системы, нужно использовать все четыре роли. Человека с доминирующей ролью Р подчас надо «притормозить», А – ускорить, Е – удержать от непрерывного «озарения» и чрезмерного доминирования в группе.

Точечный анализ

Следующий этап синергетической диагностики – генерирование идей, определение так называемых точек потенциального улучшения (potential improvement point – PIP). Сначала это делается на индивидуальном уровне (каждый человек работает отдельно), потом – на групповом.

Участники синдага имеют общую цель, но их интересы отличаются. Очень важно не пытаться прийти к общему интересу, а искать и использовать разнообразие интересов. Органическая интеграция, возникшая на основе консенсуса интересов, – гораздо более мощный механизм развития системы, чем подчинение по иерархической цепочке. Поэтому при составлении списка точек потенциального улучшения важны не только те, под которыми готовы подписаться все присутствующие. Ценным является индивидуальный PIP любого участника диагностики.

ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ТОЧКА УЛУЧШЕНИЯ – ЭТО НЕ НАМЕК, НЕ ЖАЛОБА, А ЧЕТКАЯ КОНСТАТАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

Сначала каждый составляет свой список таких точек (ограничений по их количеству нет). Дается достаточно времени, чтобы сформулировать существенные проблемы и записать их либо на листе бумаги, либо на отдельных карточках.

При этом нужно помнить о нескольких правилах, о которых участникам напоминает интегратор.

Во-первых, каждый PIP обязательно должен относиться к зоне компетенции группы, участвующей в синдаге. Например, проблемой для работы компании может быть инфляция. Но «неконтролируемый рост инфляции» нельзя рассматривать как PIP, потому что ни группа в целом, ни кто-либо из входящих в нее людей с этим ничего сделать не сможет. Точкой потенциального улучшения может быть, скажем, «отсутствие стратегии закупок, учитывающей рост инфляции» и т. п. Это необходимо для того, чтобы участники синдага были в силах решить озвученные проблемы, превратить их в возможности. Всегда можно сформулировать реальные проблемы, находящиеся вне зоны контроля этой группы людей. И это будет лишь потраченным зря временем.

Во-вторых, каждый PIP должен быть предельно конкретным. Его формулировка должна быть такой, чтобы ни у кого не возникало ни малейшего сомнения насчет того, что имеет в виду ее автор. Это не намек, не жалоба, а четкая констатация проблемы. К примеру, «слишком долгий срок доставки» – это неправильно сформулированный PIP. Такую проблему никогда нельзя будет решить. Как бы вы ни сократили срок доставки, в организации всегда найдется человек, которому он будет казаться слишком долгим. РIP должен быть оцифрован: скажем, «срок доставки – более трех месяцев». В этом случае есть параметр, который позволит судить о достижении желаемого результата.

В-третьих, запрещено делать персонализированные формулировки, то есть указывать, кто из сотрудников является источником проблемы.

Итак: PIP – это любая проблема (как причинная, так и симптоматическая), которая мешает работе компании и содержит в себе возможность улучшения. Ее можно решить силами собравшихся людей, ее нужно решить (бывают проблемы, которые проще оставить, чем пытаться устранить), и ее решение действительно продвинет организацию вперед.