Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Как увеличить вклад сотрудников в общий результат

Доля ответственности

Автор Татьяна Кузнецова

Как правило, руководители компаний знают структуру затрат и другие финансовые показатели, но не всегда четко представляют, какой вклад в генерирование прибыли вносят конкретные подразделения и сотрудники и как определять, кто несет ответственность за результаты на каждом участке. Как это делать с помощью методологии Адизеса, повышая не только прибыльность, но и вовлеченность персонала, рассказывает Звездан Хорват, президент филиала Adizes Institute в Юго-Восточной Европе.

В чем суть вашего подхода? Каким компаниям и на каких этапах развития нужна бόльшая прозрачность?

В любом бизнесе по мере развития и роста усиливается контроль и утрачивается гибкость. И со временем оказывается, что прописано и формализовано очень многое, но мало кому понятно, кто за что отвечает на самом деле, откуда приходят деньги и как расходуются. Компания превращается в «черный ящик» – известно, что на входе и на выходе, но непонятно, что происходит внутри.

Решить эту проблему может методология Адизеса. Она состоит из 11 шагов и помогает трансформировать организацию, сделать ее более интегрированной, существенно облегчить процесс решения возникающих проблем.

Один из ее элементов называется Accountability (что можно перевести как сочетание терминов «финансовая прозрачность» и «ответственность подчиненных»). По сути, этот подход позволяет «выложить карты на стол», то есть разобраться, как оперирует бизнес и кто за что в нем отвечает.

Что конкретно нужно для этого сделать в компании?

Начинать надо с формулировки миссии и пересмотра оргструктуры. Определить, какие из ваших подразделений являются центрами прибыли, то есть непосредственно приносят деньги. Потенциально эти единицы могут вырасти в отдельные компании в будущем, обеспечив ей разные источники дохода. Если никто в организации, кроме ее генерального директора, не может ответить, как она зарабатывает деньги и на каких продуктах, рынках, каналах дистрибуции основывается ее бизнес, значит, в ней фактически нет центров прибыли. Вся ответственность в этом случае лежит только на топ-менеджере, только он один понимает, как и сколько денег зарабатывает компания. Чтобы реализовать такой подход, как Accountability, нужно передать часть полномочий руководителям подразделений – чтобы они могли сами планировать затраты и контролировать прибыль. По методологии Адизеса, на картинке, представляющей структуру компании, центры прибыли обычно изображают зеленым цветом.

Звездан Хорват

• Старший консультант Adizes Institute в США, президент филиала компании в Юго-Восточной Европе.

• Специализируется на выстраивании организационных структур и создании систем отслеживания прибыли и отчетности.

• В течение 15 лет занимается внедрением методологии Адизеса в организациях, работающих на разных рынках по всему миру (в США, Великобритании, Китае, России, Украине и других странах).

Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года, используя для этого разные продукты, каналы продаж и т. д. Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами). К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты. Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают» свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения, их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел. В некоторых случаях такие подразделения могут продавать свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая высокое качество.

Сформировав четкое представление о структуре компании, можно переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности. Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому планированию и управленческой отчетности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры, но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху, в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает создать ощущение ответственности и приверженности: теперь сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль компании.

Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить для себя основные показатели. Как правило, не существует набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых сетей это будет объем продаж на один квадратный метр). Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых ими услуг.

ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО

Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.

И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.

В чем преимущества прозрачности для руководителей и для подчиненных?

Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать ответственность, делает компанию менее зависимой от одного человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим, цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали спать на час меньше.

Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий для выполнения своей работы. В результате выстраивается более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно направить на дальнейшее развитие компании. А операционными вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить нового руководителя.

Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему самая древняя организация в мире – церковь – существует так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний и энергии, то он сможет существовать вечно.

Нужно ли стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник в компании понимал свой вклад в достижение ее целей?

Надо помнить о главной цели – сделать организацию более прозрачной. Для этого начинать следует с управленческой команды.

В ней все должны понимать, куда движется организация и какова их роль в этом процессе. Затем вовлекаются остальные сотрудники. И очень важно делать это постепенно, переходя с одного уровня иерархии на другой. Если попытаться сразу же сделать всю компанию прозрачной для сотрудников, получится обратный эффект – как с хорошим лекарством, большая доза которого может убить.

А если компания очень большая, к примеру, количество персонала в ней исчисляется тысячами, то не стоит пытаться донести до каждого информацию о том, каков его личный вклад. Это будет не только лишним, но иногда – и вредным.

Как понять, какие подразделения, помимо «зеленых», должны продавать свои услуги внешним клиентам, а какие – нет?

Теоретически каждое подразделение может быть центром прибыли. К примеру, в одной компании источником прибыли стала бухгалтерия: она оказывала услуги внешним организациям и приносила деньги. Маркетинг тоже может стать центром прибыли, скажем, продавая услуги по составлению аналитических отчетов. Однако надо быть осторожными: если заставлять все подразделения что-то продавать, можно прийти к тому, что сотрудники перестанут справляться со своими основными обязанностями. Например, если IT-подразделение станет продавать свои услуги внешним клиентам, у него может не остаться времени на удовлетворение потребностей организации. Чтобы избегать таких ошибок, надо четко представлять себе, в каком бизнесе мы находимся (а для этого нужна миссия!), кто должен продавать, а кому лучше тратить деньги.