Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Не стоит гнаться за большим количеством точек потенциального улучшения. Если их будет, к примеру, 150, а не 100, это не означает, что сотрудники работали на синдаге в полтора раза лучше. Случается, что люди приходят на диагностику с заготовками – особенно если они уже бывали на таких мероприятиях и знают, что от них ожидается. Разумеется, трагедии в этом нет, но и не стоит это стимулировать – важна спонтанность, открытость, вовлеченность, важно умение слышать других и работать на синдаге вместе.

После того как индивидуальные PIP-списки составлены, начинается групповое генерирование. Каждый человек называет один PIP – и так по кругу до тех пор, пока все не озвучат определенные ими точки потенциального улучшения. Максимум, что могут делать другие участники, когда кто-то говорит, – попросить уточнить формулировку, если что-то непонятно (но человек не обязан разъяснять, если он этого не хочет). Ни один названный PIP не должен становиться поводом для выяснения, кто виноват и что с этим делать прямо сейчас. Пока нужно только вычислить проблемы – и проявить уважение к тем участникам, чья точка зрения не совпадает с вашей (соглашаться с ней не обязательно).

НА ПОВТОРНЫХ СИНДАГАХ ПРОСЛЕЖИВАЕТСЯ ТЕНДЕНЦИЯ ПОВТОРЕНИЯ, КАЗАЛОСЬ БЫ, РЕШЕННЫХ РАНЕЕ ПРОБЛЕМ

Синдаг – это отличная возможность для людей рассказать о тех, пусть даже частных (с точки зрения всей организации), трудностях, которые их беспокоят. В обычных условиях, когда подчиненные приходят с такими вопросами к руководителю, он может не уделить им ожидаемого внимания, даже обвинить в том, что они ставят свои интересы выше корпоративных. На синдаге интегратор не должен допустить повторения такой ситуации. Все озвученные проблемы принимаются. Если же кто-то из присутствующих убежден на 100 %, что какой-то из них не существует, то может заявить об этом, произнеся слово «скобки». В этом случае PIP все равно принимается, но на карточке, на которой он записан, формулировка берется в скобки. К нему нужно будет вернуться на более позднем этапе синдага. Бывает и так, что участники называют «встречные» точки потенциального улучшения (скажем, подразделения кивают друг на друга, показывая, что проблемы возникают в сфере компетенции коллег). В этом случае интегратору нужно постараться смягчить ситуацию либо перевести ее в рамки конструктивного конфликта и управлять им. Не стоит пытаться прийти к согласию – это не всегда возможно и нужно во время синдага. Разные интересы все равно будут, поэтому пытаться переубедить кого-то – бессмысленно. Вместо этого надо стараться услышать и учесть все точки зрения.

После того как все PIP-проблемы озвучены и приняты, они перестают быть индивидуальными и становятся общими (для процесса органической интеграции команды это очень важный момент!), и начинается их классификация (по Адизесу – стадия атрибуции). Упорядочивается весь массив сформулированных точек потенциального улучшения. Это командная работа, в которой участвуют все присутствующие. В методологии Адизеса создана специальная таблица, и атрибуция заключается в том, чтобы поместить каждый PIP в определенную ячейку. Основная идея – атрибутировать, или распределить, все точки потенциального улучшения, выделить базовые, системные, а также те, которые являются следствиями, симптомами. Атрибуция – это еще и группировка проблем. Среди них могут быть сходные или связанные каким-то образом между собой. Их нужно объединить в группы и в дальнейшем работать не с отдельными точками, а со всеми в комплексе.

ПРАВИЛЬНО ПРОВЕДЕННЫЙ СИНДАГ ОБЕСПЕЧИВАЕТ РЕАЛЬНЫЙ МОТИВИРУЮЩИЙ ЭФФЕКТ

На этом же этапе нужно вернуться к формулировкам, взятым в скобки. Если их можно отнести к какой-то из групп проблем, стоит сделать это, даже если PIP кому-то кажется нереальным или надуманным.

Разложив все по полочкам, можно увидеть реальную картину происходящего в организации. И обратить внимание на те закономерности, которые прежде могли быть незаметными. Интегратор помогает участникам синдага увидеть «большую картину», взаимосвязь всех групп проблем. Кроме того, атрибуция позволяет достаточно четко определить, на каком этапе жизненного цикла находится организация. В зависимости от этого выбирается стратегия предстоящей работы с проблемами.

Перед сессиями генерирования и атрибуции обычно проводятся обучающие лекции, на которых интегратор обеспечивает участников синдага всей необходимой им информацией. Процесс, включающий генерирование и распределение точек потенциального улучшения, называется в методологии Адизеса синдагом А. Как правило, он занимает один рабочий день.

Каждому по проблеме

В зависимости оттого как были распределены точки потенциального улучшения, будет выстраиваться дальнейшая работа с ними. Это происходит на синдаге Б. Если провести аналогию с медициной, то синдаг А – это встреча с врачом и установление диагноза, а синдаг Б – назначение лечения.

На синдаге Б создается РОС (participative organisational council) – представительный организационный совет, который занимается распределением заданий и отслеживанием их выполнения. В него включают тех людей (в среднем – 10–12 человек), для которых важно, чтобы процесс решения проблем продолжался. В какой-то степени РОС – это сокращенный синдаг. В методологии Адизеса рекомендуется проводить ежемесячные заседания этого органа.

Каждый PIP, который был признан симптоматическим, совет закрепляет за сотрудниками в виде индивидуальных заданий. Как правило – за теми, что присутствовали на синдаге, но это не обязательное условие. Эти задачи должны быть четко сформулированы, с указанием критериев и конкретного срока выполнения. Приоритетность задач определяется самими участниками.

Для работы с группами проблем РОС формирует так называемые синертимы – синергетические команды. Каждая из них будет работать над своей группой точек потенциального улучшения. В эти команды входят не только участники синдага, но и те сотрудники, чей опыт важен для решения проблемы.

Далее синертимы начинают работу над порученными им группами проблем. У каждой команды есть большая задача, ее нужно разложить на составляющие и спланировать решение. Этот процесс может занять как один день, так и несколько месяцев – в зависимости от того, насколько часто и долго интегратор может взаимодействовать с компанией (он обязательно участвует в работе команд).

Что дальше?

Работа над выявленными проблемами продолжается, как правило, в течение года. Затем проводится повторная синергетическая диагностика. Начинается она с просмотра – как обстоят дела с теми проблемами, которые были сформулированы в прошлый раз. Желательно добиться, чтобы ко времени повторной диагностики «ушло» 80 % потенциальных точек улучшения (PIP может быть либо решен, либо стать нерелевантным или неважным из-за изменения ситуации или решения других проблем). Это считается отличным показателем и значительно повышает мотивацию группы. Обычно же, без использования методологии Адизеса, результат оказывается существенно ниже.

Если какой-то PIP не решен, надо проанализировать, почему так случилось. Часто причина заключается в неправильной его формулировке. Если PIP был сгенерирован верно, то он решается с вероятностью 80 %. Поэтому обзор «неудачных» точек потенциального улучшения полезен вдвойне – так сотрудникам становится понятно, насколько важно изначально правильно формулировать проблемы.

Интересно, что на повторных синдагах прослеживается тенденция повторения, казалось бы, решенных ранее проблем. На самом деле ничего в этом странного или неправильного нет. Развитие системы носит цикличный характер, на новых его витках проблемы возвращаются, порой даже в более сложном выражении. Важно то, что вооруженная инструментами диагностирования, распределения и «атаки» проблем команда менеджеров учится работать в обстановке взаимного уважения и доверия, принимает каждый PIP каждого из участников как общий, усиливает внутреннюю интеграцию – и высвобождает энергию для работы с внешними клиентами.

Методология предполагает повторные синдаги не реже раза в год. Но постепенно этот цикл может сокращаться. К примеру, сейчас в подразделении розницы и филиалах компании «Европродукт» синдаги проводятся раз в три квартала – но к этому пришли не сразу, а по мере приобретения опыта работы по системе Адизеса. Правильно проведенный синдаг, помимо роста эффективности, обеспечивает реальный мотивирующий эффект. Это мощный энергетический всплеск. Участники диагностики, независимо от их положения в структуре управления, ощущают причастность к жизни организации, видят свою роль в переменах и обретают уверенность в возможности изменений к лучшему. Они видят, что все это – в их силах: они сами определяют точки потенциального улучшения, распределяют их и сами решают проблемы. А значит, начинают чувствовать себя более значимыми в масштабе всей организации.