Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Название: 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
• Автор: Антонио Вайсс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3607-5

У каждого из нас есть определенные представления, о том, как вести себя с коллегами, как планировать рабочий процесс, как правильно построить отношения с подчиненными, как управлять бизнесом. Но что, если многие из этих представлений не более чем распространенный стереотип? То, что на первый взгляд кажется очевидным, зачастую не подкреплено какими-либо фактами или исследованиями. Антонио Вайсс, специалист в области стратегического управления, проанализировал результаты новейших научных исследований разных аспектов деловой жизни. Итогом его огромной работы стала книга, вобравшая самые интересные и неожиданные выводы этих исследований. Что определяет успех выдающегося руководителя? Следует ли всегда быть доброжелательным на работе? Почему в электронных письмах гораздо больше лжи, чем в других видах коммуникации? В каких случаях полезно льстить? Как распознать ложь руководителя? Как сохранить корпоративные тайны? Почему приглашенные суперпрофессионалы неэффективны на новом месте? Ответы на эти и многие другие вопросы даются не на основе умозрительных представлений о «правильном», а с опорой на исследования ведущих мировых ученых. Выводы, представленные в книге, перевернут ваши представления о бизнесе и дадут толчок новым начинаниям и достижениям.

---

Почему это важно

Эффективное распределение задач и ресурсов жизненно важно в работе любой успешной компании. Руководители высшего звена и старшие менеджеры должны делегировать задачи, распределяя их соответствующим образом: если вы поручаете одному из членов своей команды слишком сложное дело, это может привести к провалу; если же делегируемая задача чересчур проста, то возникает опасность деморализации персонала. Эффект «выше среднего уровня» позволяет объяснить появление «стремящихся все контролировать», но при этом неэффективных менеджеров – они не способны делегировать задания, потому что считают, что никто не выполнит их должным образом, но при этом сами не обладают достаточными для этого навыками.

Как это изменит вашу работу

• Определите присущие вам предубеждения. Как и в случае со всеми когнитивными искажениями, имеющими негативные последствия, первый шаг в их преодолении – определить, когда они возникают. Когда ваши предупреждения мешают работе? Возможно, это происходит, когда вы проводите оценку работы сотрудников («я бы сделал это лучше»), занимаетесь множеством заданий одновременно («не так уж это и трудно») или подыскиваете новый персонал («они не так хороши, как был я на этом этапе своей карьеры»).

• Проанализируйте свою систему делегирования задач. Правильно ли вы распределяете обязанности среди членов команды? Как вы это делаете?

Попробуйте составить список всех задач, за которые отвечаете; кто их выполняет (вы или другие сотрудники) и что лежит в основе вашей стратегии делегирования. Проявляются ли предубеждения в принимаемых вами решениях?

• Оцените свои навыки. Эффект «ниже среднего уровня» ставит перед людьми интересные вопросы, связанные с их карьерой. Может быть, формулируя свои устремления, вы недооцениваете себя? Не кажется ли вам иногда, что существуют виды деятельности или задачи, с которыми вы «не могли бы успешно справиться»? Что заставляет вас так думать? Возможно, вы недооцениваете свои навыки в этой области, потому что не обладаете достаточными знаниями о практических аспектах соответствующих задач.

Что вы можете об этом сказать

«Не все могут подняться выше среднего уровня!»

«Может быть, я недооцениваю свои способности? К чему это может привести?»

«Я всегда думал, что не обладаю нужными навыками для работы с финансами, но, возможно, я просто не очень-то хорошо знаю эту сферу деятельности».

Где можно получить дополнительную информацию

“Overconfidence and underconfidence: When and why people underestimate (and overestimate) the competition”, D. A. Moore and D. M. Cain, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 103, No. 2, 2007.

“Not so above average after all: When people believe they are worse than average and its implications for theories of bias in social comparison”, D. A. Moore, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 102, No. 1, 2007.

Идея № 12 Меняющийся облик рабочих отношений

* * *

Эффективность лидерства определяется меняющимися критериями отношений «руководитель – подчиненный».

Что вам нужно знать

В наши дни проводятся многочисленные исследования, посвященные тому, как «обмен между лидером и рядовым членом группы» – сокращенно LMX (Leader-Member Exchange) – влияет на удовлетворенность работой, культурную однородность (например, благодаря позитивному LMX у лидеров и членов группы могут формироваться одинаковые ценности) и качество выполнения задач. Ученые из Мичиганского государственного университета пошли в своей работе еще дальше и попытались ответить на вопрос, как отношения между руководителем и подчиненным меняются со временем.

Ученые изучали отношения LMX в следующих условиях: 69 студентов программы МВА выступали в роли «лидеров» команд, состоящих из четырех-пяти студентов младших курсов. Команды соревновались друг с другом в течение восьми недель. Эта модель отражала динамику организационного поведения команды в реальной жизни, когда более опытные люди (возраст студентов, участвовавших в эксперименте в качестве лидеров, составлял в среднем 28 лет, а опыт работы – 4,5 года) обычно отвечают за молодых коллег (которым в рамках эксперимента было в среднем 22 года и которые имели небольшой опыт работы). Рядовых членов команд было 330, и значит, в процессе эксперимента исследователи имели возможность проанализировать отношения 330 «пар», состоящих из лидера и рядового члена команды.

Почему это важно

Результаты данного эксперимента можно интерпретировать следующим образом:

• На протяжении восьми недель качество отношений «лидер – член команды» постепенно повышалось. Таким образом, если вы начинаете новый проект или работу в новой должности, а складывающиеся на данный момент рабочие отношения вызывают у вас определенное беспокойство – не стоит обращать на это внимания. Можно ожидать, что со временем отношения улучшатся.

• На ранних этапах отношений лидеры и члены команды используют различные критерии для оценки качества LMX (оно будет положительным, когда обе стороны понимают возможности друг друга и описывают отношения как эффективные). Лидеры, как правило, основывают свои оценки на том, в какой степени член команды проявляет себя как экстраверт. С другой стороны, оценки членов группы определяет в основном то, насколько лидер доброжелателен.

• На более поздних этапах отношений лидеры и члены команды используют для оценки качества LMX другие критерии, которые, как показало исследование, во многом совпадают. В дальнейшем самым важным определяющим фактором качества отношений становятся результаты работы.

Как это изменит вашу работу

Кем бы вы ни были – лидером или рядовым членом команды, данное исследование помогает понять, как следует себя вести, если вы хотите построить хорошие рабочие отношения.

• Как ни крути, первое впечатление все же имеет значение, но первоначальная оценка не всегда основывается на объективных критериях. При отсутствии общего прошлого или надежных показателей качества работы человека оценка эффективности отношений делается на основе межличностных взаимодействий. В этом случае может приниматься во внимание то, насколько данный человек разговорчив и общителен (экстравертность), насколько он надежен и способен к совместной работе (доброжелательность).

• С течением времени качество отношений, как правило, улучшается и начинает в большей степени определяться нашим восприятием результатов работы человека. Это обнадеживает, так как суждения о людях – в идеальном случае – должны основываться на их компетентности, а не приятности. Однако мы все знаем, что первое впечатление может иметь очень большое значение, а эффективные рабочие отношения служат залогом удовлетворенности членов команды и хороших результатов. Кроме того, работа на определенной должности может быть недостаточно продолжительной для того, чтобы мы успели продемонстрировать максимальные показатели своей эффективности.

• Таким образом, если вы хотите произвести хорошее впечатление, то должны делать следующее: если вы – рядовой член команды, будьте дружелюбны и общительны, а если вы – лидер, доверяйте своей команде и демонстрируйте добродушие.

Что вы можете об этом сказать

«Как вы ладите со своим новым начальником? На чем основывается ваша оценка этих отношений?»

«Я только начинаю работать на этой должности и хотел бы познакомиться со всеми в непринужденной обстановке».

«Не стоит недооценивать то влияние, которое оказывает на людей простое проявление дружелюбия».

Где можно получить дополнительную информацию

“The development of leader-member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time”, Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson and Remus Hies, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 108, No. 2, 2009.

“Leader-member exchange, transformational leadership, and value system”, Venkat R. Krishnan, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 10, No. 1, 2005.

Идея № 13 Когда не следует соглашаться на работу за рубежом

* * *

Исследования карьерных траекторий руководителей высшего звена показывают: те, кто получает назначение на должность за границей, дольше добираются до вершины служебной лестницы.

Что вам нужно знать

Исследователи из Руанской школы бизнеса и испанской Школы бизнеса IE изучили профессиональную деятельность руководителей крупнейших 500 европейских и 500 американских компаний с целью исследовать влияние международного опыта работы на развитие карьеры. В среднем руководители высшего звена получают назначение на ключевые должности в компании через 25 лет после начала трудовой деятельности. Однако из числа тех, кто попал в поле зрения исследователей, 32 % руководителей, имевших международный опыт работы, проходили путь от начала карьеры до самых высоких должностей в компании в среднем на два года дольше.